業界屈指の優良企業 「銀のさら」の社長が“怒る”のをやめた理由

 
「怒らない経営」が事業を成長させた?(出典:銀のさら公式Webサイト)

《宅配すし「銀のさら」などフードデリバリー事業に強みを持つライドオン・エクスプレス。同社の江見社長は「“怒らない経営方針”が事業の飛躍をもたらしている」と語る。どういうことか。[長谷川リョー,ITmedia]》

 宅配すし「銀のさら」や宅配釜飯「釜寅」などフードデリバリー事業に強みを持つライドオン・エクスプレス。創業以来25年連続で増収増益を続ける業界屈指の優良企業だ(2017年3月期の売上高は179億円、経常利益は11億円)。

 特に主力事業である銀のさらは、宅配すし市場において45%を超えるシェアを獲得している。銀のさらは後発での参入だったが、他社の追随を許さないスピードで拡大。現在は店舗を約400店にまで増やした。

 成長の要因について同社の江見朗社長は「技術で他社と差別化を図ったわけではない」と強調する。“怒らない経営”を信条に人材育成を行い、その結果が事業の飛躍をもたらしているのだという。

 その「怒らない経営」は同社の成長にいかに寄与したのか--。江見社長に話を聞いた。

後発でも宅配すし業界に参入した理由

--宅配すしに参入する以前は、サンドイッチ店を経営していたそうですね。その当時の話から始めたいのですが、まずは起業したきっかけについてお伺いしてもよろしいでしょうか。

江見: 私は高校卒業後に米国に渡りました。もともと米国には憧れがあり、そのまま永住するつもりで日本人が経営するすし屋で働いていたんです。しかし長男だったこともあり、家の事情でやむなく帰国することになりました。人に雇われるのが嫌だったので、自分でサンドイッチ店を開業しました。

 サンドイッチ店を始めた理由は、当時の米国でサンドイッチ業態が急速に伸びていたのを一消費者として目撃していたからです。まだブームが上陸していない日本であればチャンスがあるのではないかと思いました。ただ、順調と言えるまでに拡大せず、打開策として、移動販売をはじめたのをきっかけにデリバリービジネスに事業方針を転換。これまでの経験も生かせるすし業界を狙い、「銀のさら」を始めました。

--宅配すしのビジネスに魅力を感じたのはなぜでしょうか。

江見: 宅配すしの業態自体は既に何社かありましたが、各社が苦戦しているのを見て、勝てるかもしれないと感じました。

 既存の宅配すしの欠点は、低品質の味。すし作りで大切になるのは、ネタの鮮度が良くてシャリがしっかりと炊けていること。あとはネタとシャリのバランス。しかし、当時の宅配すしはそうした当たり前のこともできていませんでした。既存の宅配すしのレベルを見る限り、自分ならもっと優れたものを提供できる自信がありました。

 私は、鮮度の高いすしを提供するために「高電場解凍機」という冷凍したネタを鮮度良く解凍する機械を導入しました。

 雑誌でたまたま見つけた機械だったのですが、「これはきっと拡大への鍵になるだろう」と考え、「300台購入するから、宅配すしに限っては、うちだけが使えるようにしてほしい」と販売会社の社長に直接電話してお願いしたんです。承諾をもらい、独占契約権を取得。もちろん今でも使用しています。

テクニックよりも、「人」

--経営は創業当初から順調だったのでしょうか。

江見: 最初はうまくいきませんでした。「高電場解凍機」を導入し、事業優位性を作ったところで業績が突然良くなったりしません。

 実は、業績が伸びていく過程において、何か特別な戦略を取ったわけではありません。ですから「これをやったら(改善したら)うまくいった」という話はできないのです。

 しかし、唯一言えることがあるとするなら、全国展開を加速させた2000年頃に私が考え方を変えたことです。「学歴も人脈も根性もない私がなぜ会社を経営できているのか。それは従業員がいるからだ」と。

 以前は少なからずおごりがあったんです。「従業員を雇ってあげている」。そんな気持ちがありました。でも、そうではない。「働いてもらっている」のです。経営は1人では成り立たないことに気付き、従業員が毎日出勤してくれることに感謝できるようになりました。

 自分が考え方を改めたことで従業員との接し方(マネジメント)も変わりました。傲慢(ごうまん)な態度で怒鳴り散らすようなことはなくなり、自然な対話が増えました。

 不満や不安を相手にぶつけるのではなく、必要なのは、感情を置いて理性的に伝えるべきことを伝えること。多くの組織では「怒る」と「叱る」が混同してしまっているのです。

 私の接し方が変わったことで、従業員がこれまで以上に意欲的に働くようになり、組織の機動力、生産性が格段に高まりました。そして02年に100店舗、03年に250店舗と増えていき、業績が上がっていったのです。楽しくやった方が数字も出るし、ストレスもたまらない。仲間との関わり方が一番重要だったわけです。

--テクニックよりも、「人」が重要であるということですね。

江見: もちろん技術を磨いて事業優位性を持つことも経営には必要です。とはいえ、それが最も重要なことだとは思いません。仕事は人の手によって創られるので、どれだけビジネスモデルやテクノロジーが優れていても人が未熟だと経営はうまくいきません。

 結局、経営は総合戦。優秀な人材が足を引っ張り合う集団は、凡人が協力し合う集団には絶対に勝てないんです。

「怒らない経営」とは

--江見社長が考える優秀な人材とは何でしょうか?

江見: 優しい人間です。優秀な人材は、協力し合う組織やチームの中心にいます。そうなるためには、やはり人に好かれなければいけません。よく「嫌われることを怖がるな」なんて言いますけど、私は共感できない。嫌われても仕方がないこともあるのは否定しませんが、嫌われることは極力避けるべきだと思います。

 私が最終的に行き着いたのは「怒らない経営」です。人間である以上、誰だってミスをしてしまうことはあります。私もそうです。だからこそ、怒らない。怒ったところで、状況が好転することなんてありません。ミスがあっても一緒に解決策を考えてあげればいいのです。そうすれば人はついてきます。

 ですから当社では、マネジメント層に対して「部下を怒ってはいけない」という経営方針を貫いています。

--怒らないことを否定する意見も少なくないと思います。

江見: 怒りません」というと、「人間は感情の動物だから」と否定されますが、怒ることを肯定する理由になりません。そもそも「怒る」という感情自体、未熟さから生まれてくるのです。自分が持つ理解力の範囲を超えるから、怒る以外に方法を知らない。それだと器が小さいですよね。

 器の小さい人間になりたい人などいないはずです。器の小さな人間に付いていきたい人もいません。怒られてうれしいわけがないので。

 優しい人間は、いつも笑っています。優しい人間は優秀ですから、笑っている人に優秀な人材が集まってきます。そして強い組織になっていく。能力が高い1人ができないことも、息の合った組織なら成し遂げられます。つまり、怒らないことは、必勝を目指すために避けられない原則なのです。

◆長谷川リョー(はせがわ・りょう)

1990年生まれ。修士(東京大学 学際情報学)。リクルートホールディングスを経て、独立。日本テレビ『SENSORS.jp』シニアエディター。複数媒体でライティング、構成、企画、メディアプロデュース、書籍構成など。

Twitter:@_ryh

Read more