【エンジニア革命】「マネジメント」力で飛躍 (2/4ページ)

2014.7.5 05:00

米ゼネラル・モーターズ(GM)の従業員集会で話すバーラCEO=6月5日、米ミシガン州(GM提供、共同)

米ゼネラル・モーターズ(GM)の従業員集会で話すバーラCEO=6月5日、米ミシガン州(GM提供、共同)【拡大】

 ◆埋もれる問題

 一般的に自動車会社は機能別組織とプロジェクトのマトリックス組織を有している。例えば、ボディー設計、シャシー設計、内装設計などの機能別組織は、数多くの車種を担当している。その結果、2~3年ごとに責任担当車種が入れ替わることも多い。スポーティー車種だった者が、スポーツ用多目的車(SUV)車種に、4ドアセダンにというようにである。

 その背景として、それぞれ開発の山が異なり、負荷が大きくなる開発ピークの段階では数多くの人を集結させて一気に開発を進めるが、それが終了するや他プロジェクトに移動する。また、ローテーションも含めて車種担当を変える場合もある。これはコンポーネントを開発している部門でも似たりよったりで、担当車種を変更することも多い。

 新しい車種担当となった場合、おおむね現状がどうなっているかを調査し、次にどのような手を打つべきなのか見つけることが最初の仕事となる。引き継ぎもあるかもしれないが、先達とは重要視する視点に違いが出るかもしれない。

 難しいのは、過去から引きずってきた案件を見つけた場合である。過去にほんの少しの兆候、もしくは1~2件程度の軽微な不具合の報告があり、その後、調査してみたものの原因が特定できていない場合である。多くの重大な問題も最初はこのような兆候がきっかけとなる。

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