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「シウマイがかわいそうだ」崎陽軒が全国のスーパーより横浜で売ることを決めた“ある理由” (1/2ページ)

 かつて崎陽軒は全国のスーパーマーケットでシウマイを展開していた。しかしある時期からそれをやめて、横浜エリアを中心とした販売に切り替えている。なぜローカルブランドを目指すことになったのか。三代目社長の野並直文氏の決断と実行を、ノンフィクション作家の野地秩嘉さんが書く--。

 ※本稿は、野地秩嘉『あなたの心に火をつける超一流たちの「決断の瞬間」ストーリー』(ワニブックスPLUS新書)の一部を再編集したものです。

 ■全国マーケットを捨ててまで守ったローカルブランドの価値

 崎陽軒はシウマイ(シューマイ)とシウマイ弁当で知られる横浜の食品企業だ。年間の売り上げは245億円(2018年)で、従業員数は1962名(2018年3月)[ともに取材当時]。

 ただ、ここにある数字よりも、崎陽軒の実力は商品力だろう。崎陽軒という文字を見ると、食べたことのある人は同社の独特の味のシウマイを思い浮かべる。豚肉と干帆立貝柱の入った、冷めてもおいしいシウマイを開発し、世の中に広げていったのは同社である。

 崎陽軒の経営理念は次の三つだ。

 一. 崎陽軒はナショナルブランドをめざしません。

 真に優れた「ローカルブランド」をめざします。

 二. 崎陽軒が作るものはシウマイや料理だけではありません。

 常に挑戦し「名物名所」を創りつづけます。

 三. 崎陽軒は皆さまのお腹だけを満たしません。

 食をとおして「心」も満たすことをめざします。

 ある時期まで崎陽軒は、全国のスーパーでもシウマイを売っていたことがある。しかし、「真に優れたローカルブランドになる」ために全国マーケットから撤退し、横浜を中心としたエリアに集中した。

 少なくない金額を売り上げていた全国マーケットを捨ててまでローカルブランドの価値を守ったのである。

 同社の社長、野並直文は大きな決断をした理由をこう語る。

 「ローカルブランドに徹しようというきっかけは古い話になります。私が社長になる前でまだ専務をやっていた頃の話です。

 社長をやっていた父親から『崎陽軒の今後の方向性として、シウマイを全国に売るナショナルブランドを目指すべきか、それとも横浜を中心とする地域にこだわって、ローカルブランドとしてやっていくのか。お前はどっちだと思うか?』

 そう、問いかけられたんです」

 野並は即答できなかった。そして、毎日、どちらの道へ行くべきかを考えたのである。

 ■ローカルから世界へ「崎陽軒もタンゴでいこう」

 1985年のある日のこと、彼は「一村一品(いつそんいつぴん)」で知られた大分県知事の平松守彦(ひらまつもりひこ)に会う機会を得た。

 「平松知事からは一村一品運動の基本理念の話を聞かせてもらいました。その骨子は『真にローカルなものがインターナショナルになりうる』でした。

 いい例がアルゼンチンタンゴだっていうんです。タンゴは首都ブエノスアイレスの民族舞踊でしかなかった。しかし、真に優れた音楽性を持っていたから、世界中の人が楽しむ音楽になったんだ。

 タンゴの話を聞いた後、よし、崎陽軒もタンゴでいこう、真に優れた商品であるならばローカルブランドからインターナショナルになることができる。そう決めました」

 大きな決断はしたのだが、実行に移すには、かなりの時間がかかった。なぜなら、全国マーケットに出していた同社のシウマイの売り上げは10億円近くもあった。それをすぐに切り捨てることは容易ではなかったのである。

 「やろうとは思うのだけれど、現実として10億の売り上げがなくなってしまうのはコワかったんです。なにしろ、スーパーの流通センターに商品を持っていけば、あとは先方が流してくれる。簡単な商売だった。販売員が一人一人接客して売る必要もないわけです。

 営業マンたちは数字を追っかけたいから、スーパーへの卸をやめない。そういうわけで、全国的にうちのシウマイがばらまかれていったんです。だが、いつまでもその状態ではいかんと思った。

 そんなある日のこと、私は学生時代の友人と御殿場に泊まりがけでゴルフに行きました。夕食の後、ホテルの部屋で飲もうじゃないかということになって、近所のスーパーへ買い出しに行った。

 すると、売り場の隅の方にうちのシウマイがどんと山積みされていた。それではブランド価値も何もあったものではない。かわいそうな姿だった。

 御殿場だけじゃない。家族と関西へ出かけたとき、あるデパートにトイレを借りに入ったんです。すると、ちょうどトイレの入り口にワゴンがあって、ワゴンにうちのシウマイが山と積まれていた。

 『シウマイがかわいそうだ』

 つまり、全国的にばらまくと、目が行き届かないんです。ブランドを育てていこうと思っても、うちの営業の人数では全部をウォッチすることはできない。

 そのときにはっきりと決めました。目先の数字よりもブランドを大切にしよう。

 ただ、すぐにやめます、売りませんとはいかない。全国のスーパーと話し合いを重ねながら、3年計画で撤退することになりました」

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