「三種の神器」はもう通用しない 副業をバカにする態度がむかえる悲劇的な末路

提供:PRESIDENT Online
※写真はイメージです(Getty Images)

 現在、「副業推奨」がブームになっている。そういわれて、冷ややかな態度をとる人は要注意だ。これから大企業でも「副業ができるかどうか」で人材のふるい落としを行うようになる。ソトで通用しない人材が、ウチで成り立つわけがない。いますぐ「変化」への対応をはじめるべきだ--。

 大企業が「副業奨励」に舵を切る背景

 会社が社員の副業を認める「副業解禁」のニュースが世間をにぎわせている。だが「どうせ広がるはずがない」と考える読者もいるだろう。その認識はもっともだ。リクルートキャリアの「兼業・副業に対する企業の意識調査」(2017年)によれば、兼業・副業を容認しているという回答は22.6%、推進しているという回答は0.3%だった。副業を認めている企業は、まだ少数派にすぎない。

 しかし、今後、兼業・副業を容認、さらには奨励する企業は増加していくはずだ。すでにベンチャー企業ではそうした動きが起こりつつある。EC事業を営むエンファクトリーは、「専業禁止」を宣言しており、社員の半数が「復業」に取り組んでいる。狙いは「人材の自立と育成」だという。ベンチャー企業はそもそも人材が流動的であり、待遇も一部の例外を除けば大手に劣るところが多い。「囲い込み」が難しいからこそ、副業も推奨したいという面がある。

 副業を推奨したいのは、いわゆる「大企業」も同じだ。たしかに大企業では、まだまだイチ企業に尽くしてくれる人材を求めているのが現状で、それが前出の調査にも現れている。だが、これから大企業にも「雇用の流動化」という波がやってくる。タレント人材の発掘、「他社でも通用する人材」を確保することは、あらゆる企業で共通する課題になるだろう。そうなれば「副業を容認したほうがいい」という考え方に、企業全体が必然的に変わらざるを得ない。

 タレントはどのように開発されるか

 ここで、「優秀な人材」と副業の推奨、その関係性について立ち止まって考えてみたい。

 企業は、社員のために副業を推奨している訳ではない。企業はあくまで「優秀な人材」にとって望ましい、もっというと望ましいと思われる働き方を模索して、実現しようとしているにすぎない。

 では、社員個人が優秀な人材であり続けるためにはどうしたら良いか。

 それは、社員個人が常に時代環境の変化、その先頭に立って自らのキャリアにかかる「危機意識を醸成」し、労働市場における自らの「市場価値を把握」し、知識やスキルを積極的に更新することで「付加価値の向上」を図り、そして自分のキャリアを自分で経営する感覚を養っていくことだ。すなわち「経営感覚の醸成」である。

 そして、企業はそんな社員の努力を支援したいのだ。その一環としての、「副業奨励」なのである。

 だが、大企業で働くサラリーマンの多くは、まだまだ副業のチャンスをメリットとして活かす備えができていない。

 副業をチャンスとして捉える人材、思考停止する人材

 ここで、副業奨励が企業にもたらすメリットを整理してみよう。大きくは3つある。

 1つは停滞した組織や組織にぶら下がっている滞留人材の危機感を醸成することによる「組織と個人の活性化」。

 2つめは、成果主義を徹底し、社員に任せている仕事や役割と本人の実年齢・勤続年数、家庭生活、そして雇用を切り離すことによる「カネとポストの抑制」。

 3つめは、外でも活躍することのできる人材を見極めることによる「タレント人材の発掘」である。

 したがって、経営環境や社会環境の変化を受けた企業側の対応に合わせ、本来であればサラリーマンは積極的に働き方を変えていく必要がある。そうでないと、ポストも与えられず、いつの間にか働く時間を減らされて給料も減らされて……ということになりかねない。

 しかしながら、実際には、変化についていけないサラリーマンも多いのが実情だ(詳細は、拙著『すごい上司』(ぱる出版)をご参照いただきたい)。副業推奨と言われても、自分のキャリアで副業など考えたこともない、どうしよう、と困惑してしまう。

 副業奨励に思考停止してしまう人材の特徴には、以下の様なものがある。

 ▼副業奨励に思考停止するサラリーマンの傾向

 □唯一の収入は会社から受け取る給料である。

 □転職エージェントとつき合ったことがない。

 □副業のためにすぐ使えそうなスキルがない。

 □会社に対する忠誠心は強いと自負している。

 □会社の仕事が忙しすぎて他に手が回らない。

 一方、副業奨励をチャンスとしてとらえるサラリーマンには以下のような特徴がある。

 ▼副業奨励をチャンスとしてとらえるサラリーマンの傾向

 □いつでもどこでも、誰とでもすぐに仕事を始めることができる。

 □特定の組織を離れても、使える人脈をもっている。

 □スキルに市場性、汎用性があり、常に更新している。

 □複数の収入源をもっている、自分の会社をもっている。

 □自分と会社、仕事をつなぐエージェントとは友人としてつき合っている。

 副業に二の足を踏む社員の精神構造

 今後とも、この日本において副業奨励をチャンスとしてとらえるサラリーマンが爆発的に増えるとは考えづらい。では、副業という言葉や事態に思考停止する、二の足を踏む、それは社員個人の、特に社外でも通用するようなスキルが不足していることが原因だろうか? 筆者は違うと考えている。

 社員が副業に二の足を踏むように仕向けているのは、今となっては名門、優良と呼ばれるようになった巨大組織が、戦後から今に至るまで営々と社員に刷り込みつづけてきた人事施策によるものなのだ。では、半世紀にもわたり日本企業が守り続けてきた人事施策とはなにか?

 さかのぼれば、この人事施策の背景には敗戦がある。戦後、日本経済の本格的な復興期に入ると、労働力不足を解消するため、大企業は地方から人材をかき集めた。そうして「集めた人材に長く働いてもらう」という施策を次々と打ち出していったのである。

 それが三種の神器、すなわち(1)終身雇用制、(2)年功序列型賃金、(3)企業内組合の存在だ。

 「三種の神器」はもう通用しない

 そしてこの合わせ技の施策は、人材に「就社」、「同じ釜の飯を食う」、「内と外」という意識を植え付け、強化していくのである(詳細は、拙著『いらない課長、すごい課長』『いらない部下、かわいい部下』(いずれも日経プレミアシリーズ)をご参照いただきたい)。

 要は、このようなお膳立てのもとに、イチ個人は企業に一生涯忠誠を尽くすことを誓い、その結果としてサラリーマンという安定志向、自尊感情と過剰適応が結びつく悲劇が生まれた。

 だが、日本企業が「集めた人材に長く働いてもらう」ための施策、(1)終身雇用制はすでに崩壊した。(2)年功序列型賃金も成果主義の導入に伴い、日本企業で課長になれるのは8人に1人、就社した企業から受け取るサラリーではご子息の大学在学中の学費も払えないなど崩壊しつつある。(3)は詳述すると長くなるのでここでは省くが、企業内組合の組織力の低下は周知のとおりである。

 それでも一部の企業では、旧態依然とした村社会の論理で社員に過剰適応を強い、適応に疑問をもつ社員、適応に困難を感じる社員をおとしめ、つぶてを投げつける、ある種のマインドコントロール(村八分の心理)を野放しにしているのだ。

 「過剰適応」型組織の限界

 今となっては、どんな企業(村)もイチ個人の生涯にわたる安定的なキャリアを保証してくれはしないのに、だ。そしてその過剰な適応が、過剰な労働を生み、最悪の事態としての過労自殺を招く--。日本の労働状況は、そんな事態に陥っている。

 結論として、企業(村)という構造から社員個人が解き放たれなければ、副業社会への転換を企業が表向きいくら「推奨」したところで、その実現は難しい。それでも、ただ時は無情に過ぎていく。日本企業が拭いきれない過去の呪縛に絡めとられたまま、世界の潮流やイノベーションから取り残されていく。副業という働き方が、企業と社員双方にとっての最適解か、それは分からない。ただ、「過剰適応」型の働き方とその悲劇が、もはやどの業界でも通用しないのは確かなのである。

 新井健一(あらい・けんいち)

 1972年生まれ。経営コンサルタント、株式会社アジア・ひと・しくみ研究所代表取締役。早稲田大学卒業後、大手重機械メーカー、アーサーアンダーセン/朝日監査法人(現KPMG/あずさ監査法人)、同ビジネススクール責任者、医療・IT系ベンチャー企業役員を経て独立。大企業向けの経営人事コンサルティングから起業支援までコンサルティング・セミナーを展開。著書に、『いらない課長、すごい課長』『いらない部下、かわいい部下』『すごい上司』『儲けの極意はすべて「質屋」に詰まっている』など。

 (経営コンサルタント/株式会社アジア・ひと・しくみ研究所代表取締役 新井 健一)