国内最大手の生命保険会社が直面してきた、大企業だからこその問題の数々。もう遅れはとれないと本気で乗り出してきた策とは……。
男性育休5年連続100％、職員7万人、女性9割の大企業の新ステージのダイバーシティ！
全国に約100の支社と約1500の営業部、海外にも4つの事務所を構える、日本生命保険。約7万人の職員のうち90％は女性が占め、女性が職を持つのが一般的でなかった頃から“ニッセイレディ”と呼ばれた営業職員の女性たちが活躍してきた。専業主婦から入社する人も少なくなく、彼女たちのための環境整備にも力を入れた。子どもを預けて働きに出る“ニッセイレディ”は、当時の女性たちの自立の象徴だった。
一方で、2000年に入る頃までは、管理職や意思決定部門は約10％しかいない男性が占め、女性が活躍できる範囲が限られていた。
女性の活躍の場を広げる、ニッセイの進化の幕開け
日本生命の長年の課題をあげるなら、女性管理職の少なさと慢性的な長時間残業だった。
08年、女性活躍の分野で出遅れていた日本生命も、いよいよ「輝き推進室」を設置し、仕事と家庭の両立支援制度の充実や風土づくりに乗り出した。同社ではこの時期を“第1フェーズ”として、ステップアップするごとにフェーズを区切って呼んでいる。
09年からは、女性の活躍範囲をより拡大し、管理職登用にも乗り出し、男女のワークライフバランスの充実を図り、研修などにも力を入れた“第2フェーズ”へと移っていった。
12年からは“第3フェーズ”として、女性活躍推進を経営戦略と位置づけ、さらに取り組みを加速。女性管理職の数値目標を設定し、男性育休取得100％を推進した。
そして15年、ついに“第4フェーズ”が始まり、女性活躍推進からダイバーシティ推進へ移行。「人財価値向上プロジェクト」を立ち上げ、女性や育児だけでなく、シニア層のキャリア開発、障害者やLGBTの理解促進、グローバル人材育成へと動きだした。
それまでの遅れを一気に取り戻すかのような躍進劇からは、日本生命のよい焦りと本気度が見えてくる。業界最大手であり、国内企業としてもこれだけの規模ならば、従来のやり方でも他社よりは長く業績を伸ばしてこられたかもしれない。しかし、「もうそれではいけない」という本気の改革を、この4フェーズには強く感じる。そして、ある程度の制度導入や環境づくりが進んできていても、危機感を捨てず、手を緩めずに次のステージへ進もうとしているのだ。その“大企業の本気”は、これから紹介する地道な取り組みに支えられていた。