働き方

“阿波踊り”のための「自分の働き方改革」が、「全社の働き方改革」になるまで (4/5ページ)

 そんな中、技術を活用した情報共有が「成功の鍵になった」と、齋藤さんは語る。例えば、多忙な各部門のトップ同士が集まらないと結論が下りないような案件について話し合う場合は、事前に知話輪(ちわわ)を使って頻繁に状況を報告し、誤解や混乱を避けてスムーズに話し合いが進む環境を作ったことが、功を奏したという。

 異業種の経験があったからこそ、社内の「変えるべきところ」に気が付いた

 社内の業務改革を進める際、齋藤さんには、新入社員として苦労した経験以外にも役立ったことがあったという。それは、入社前に2年間、空港などで航空会社のチケットや乗客の荷物を取り扱う「グランドスタッフ」として勤務した経験だ。

 「空港では、例えば『チェックインの自動化』『手荷物預かりの自動化』といった新しい設備の導入を速いペースで進めていましたし、そうした導入プロジェクトは、専任の社員がトップダウンで進めるものでした。

 思えば、それらを見ていた当時から、効率良く仕事を進める点には興味を持っていましたね。転職してから、『ここは効率が悪いのでは』『変えるペースが遅いな』と思ったことはたくさんありました」

 そうした“外から来た人だからこそ見える課題”は、逆に社内で長く勤めた人に理解してもらいにくい場合もある。しかし齋藤さんの改革は、徐々に周囲の理解を得ていったという。

 「見積書の自動作成ツールができたとき、(営業の社員に)『ああ、これでやっと簡単に見積書が作れる』と言われたことがあって、うれしかったですね。恐らく、過去にも(社内で)決裁フローなどの課題を指摘していた社員はいるのだと思います。しかし、さまざまな理由で、その時は業務を変えるタイミングをつかめなかったのでしょう。

 そんな中、新人の私が“忙しい社員”の典型になってしまったことで、改めて業務改善の必要性に気付いてくれた社員もいたでしょうし、彼らの理解や応援があったからこそ成功したのではないでしょうか」

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