武田薬品6.2兆円の買収劇　コードネームは「Yamazaki」「Hibiki」

　武田薬品工業が現在、他企業と協力して開発を急いでいる新型コロナウイルスの治療薬は、昨年１月に買収したアイルランド製薬大手、シャイアーの技術や知見を活用している。買収額６兆２千億円、社内外を驚かせた国内過去最大規模の買収。武田はトップダウン型の経営ではなく、経営陣が対話を重ねることで重大な決断を導き出した。

　３人反対なら中止

　「この中から、３人でも反対意見が出たら買収はやめよう」

　武田がシャイアーの買収を経営会議で検討し始めたのは平成２９年９月。早朝、東京の本社でクリストフ・ウェバー社長は、夜中のヨーロッパや昼下がりの米国など世界の拠点とつながれたいくつものテレビ画面を交互に眺めていた。

　画面の向こう側には同社の経営を担う「タケダ・エグゼクティブチーム（ＴＥＴ）」のメンバーがいる。当時は１４人で構成されており、世界各地で働く彼らとテレビ会議を使い、通常は月１回のペースのミーティングの回数を大幅に増やして議論を重ねた。

　買収額は当時の武田の時価総額を超えていた。資金調達はどうするのか。今後の生産拠点はどうするのか。企業文化の統合も簡単ではない。ただし、シャイアーの強みである希少疾患や血漿（けっしょう）分画製剤は武田の生産性を高めるには魅力的で、さらにシャイアーの米国事業の大きさはグローバル化に欠かせない。リスクとメリットを見極める作業を繰り返した。

　「トップダウンの経営は私のスタイルではありません。重要な意思決定は必ずＴＥＴのメンバー一人一人の意見を聞きます。私だけの知識ではできない決断ができる。ミーティングを経て私の考えが変わることもあります」

　ウェバー社長は経営会議の在り方についてこう語る。

　当初は反対意見も

　買収の案件は取締役会にも諮られた。極秘に進めるため、コードネームが使われた。「Ｙａｍａｚａｋｉ（やまざき）」と「Ｈｉｂｉｋｉ（ひびき）」。ウイスキー発祥の地アイルランドにちなみ、日本のウイスキーの名前を借りた。

　日本を代表する経営者たちが社外取締役に肩を並べる取締役会では当初、財政面での不安を意見する声もあがった。しかし、最終的には彼らも議論を重ねてきたＴＥＴの「目利き力」にかけたという。

　平成３０年３月末、取締役会は買収の方針を決定した。検討を始めてからわずか半年ほどでの大きな決断。他の製薬企業もシャイアーに興味を持っており、経営陣には迅速な判断が求められていた。

　対話を尊重した経営を目指すウェバー社長には、重要視していることがある。それは「常にお互いを尊敬し合うこと」だ。「たとえ意見が対立しても尊敬し合った上で議論することが重要」と語る。「一人でも謙虚さを失ったり、エゴをむき出しにしたりしてはチームが成立しない。尊敬し合い、協力することが必要。一度意思決定がされれば、反対の意見でも一丸となってサポートする」。それが多様な背景を持つメンバーの個性を生かし、チームを運営する極意だと考えている。

　買収を重ねた１５年

　３１年１月１５日、米ニューヨーク、ウォール街の中心、威圧感あるニューヨーク証券取引所の正面に武田の真っ赤なロゴを映した旗が掲げられた。シャイアーの買収から１週間後となるこの日、武田は同証券取引所への上場セレモニーを行った。

　「カンパイ！」

　祝賀会で、乾杯の音頭を任された岩崎真人取締役の脳裏には武田が初めて創薬企業を買収した約１５年前のことが浮かんだ。バイオベンチャー、米シリックスを買収したのを皮切りに、その後、武田は海外企業の買収を進めた。岩崎も２０年に買収した米ミレニアムの企業統合のリーダーを任され、シカゴにオフィスを開いたが、チーム作りに苦労した。「買収に関する経験はまだ少なかった。知らないということはすごく大変だった」。計画を立てる段階から綿密にやろうとする日本側と、まずは実践して修正しながら進めようとする米国側。議論もかみ合わなかった。

　ただ、その後、武田は買収を重ね、統合ノウハウを身に付けた。シャイアー買収はその集大成になる。

　「武田はもうグローバル化していく会社ではない。高度に統合されたグローバル化した会社なんだ」

　世界経済の中心で、グラスを傾けながら岩崎は「短いようで長かった１５年間」に思いをはせた。

　成長鈍化する日本

　この十数年間、武田がグローバル化を急いだ理由に、日本の医薬品市場の成長鈍化が関係している。現在、世界の医薬品市場の中で日本は米国、中国に次いで３位と重要な位置を占める。しかし、成長率は薬価抑制の政策やジェネリック医薬品（後発薬）の浸透で鈍り、米の調査会社ＩＱＶＩＡは日本の２６年から３０年までの５年間の成長率を年平均１％とする。先進１０カ国の中で最低だった。

　その一方で、市場は新興国に広がっている。「拡大する市場で、すべての地域に薬を届ける必要がある。革新的な薬を開発するためにかけた投資を回収するためにも、グローバル化は必要なプロセス」とウェバー社長は強調する。

　前社長の長谷川閑史（やすちか）氏も将来の収益の柱を確保するために、海外製薬会社の買収を進めていた。武田は２０００年代から１９８０年代から９０年代にかけて糖尿病薬「アクトス」などが世界で承認され利益をあげていたが、特許切れが迫っていた。買収企業が持つ新薬候補で特許切れを補い、そのあと自社で創った新薬を売り出すもくろみだった。

　しかし、苦戦は続く。同社が自前で研究開発を進めてきた新薬候補が安全性の問題などから次々と開発中止になってしまったのだ。ますます新薬候補が枯渇する中で、２６年、会社のかじ取りを任されたのがウェバー社長だ。買収や、新薬候補を他社から導入する戦略を加速させた。

　老舗の矜持

　「ミレニアムを買収した後、研究所を武田の十三研究所に統合しようという話もあったんですが、反対しました。武田からしばらく自前の薬が出ていないのに、そこに入れてもしようがない」

　こう明かすのは武田で創薬第三研究所長や知的財産部長を歴任した秋元浩知的財産戦略ネットワーク社長だ。「買収は結局、箱や人数を買うんじゃなくて、人材を手に入れることです」。ミレニアムの本社があった米国のボストンは大学をはじめとする研究機関、大手からベンチャーまで製薬企業の研究所が集まる、世界の製薬産業の最先端地域。ここで多くの共同研究が行われ、新薬が生まれている。武田はボストンに足掛かりを得ただけでなく、旧ミレニアムの人材や人脈を生かすことができた。「武田家の人がね、昔から人を大事にするんです」。ここでは老舗の経験が生かされた。

　昨年のシャイアー買収でも統合は最も大きな課題だったが、武田は１５年間の買収の積み重ねの中で培った統合のノウハウも活用した。「武田の一員になることを気に入ってもらったと思っている」とウェバー社長は自信を見せる。

　そしてニューヨーク証券取引所上場のハレの日に乾杯の挨拶を岩崎取締役に頼んだ理由をこう明かした。

　「真人は長く小さなチームを率いて武田をここまで大きくグローバル化した。真人がふさわしい」

　社外取締役　坂根正弘氏

　「最初は極めて消極的だった」

　武田薬品工業の社外取締役で、平成２９年６月から取締役会議長を務める坂根正弘・コマツ顧問は、シャイアー買収案件が取締役会で議論され始めたころの心境をこう振り返る。

　監査等委員会を除いた取締役８人中、半分を占める日本人社外取締役たちも多くがその桁外れの買収額に驚き、「本気なのか」と漏らした。

　「戦略分野に合ってない」。シャイアーが得意とする領域は希少疾患と血漿分画製剤で、武田がここ数年かけて絞り込んだ重点４領域とは大半が重なり合わないことも疑問だった。

　しかし、議論を重ねていくうち「希少疾患のように治療法の確立していない分野で挑戦することは医薬品企業の本来の使命であり、武田の再出発にいい組み合わせだ」と考えるようになる。

　そして何よりシャイアーは圧倒的に米国市場中心の企業。「研究開発の中核機能を米国に移したものの事業基盤の弱さが大きな課題であった武田だが、買収後は倍増した売り上げの約半分が米国となり、一気に世界のメガファーマ（巨大製薬企業）と戦う基盤ができる」と賛成に転じていった。自社と同規模企業の巨額買収には財務リスクは膨らむが、この点を取締役会で徹底的に詰めた後は、武田の目利きたちが信じた投資に確実性を感じるようになっていた。

　そして、買収完了から１年を経過した今、その確信は深まりつつあるという。