プロジェクト最前線

三井物産「縦割り」是正、フリースペースで交流促進 (1/2ページ)

 三井物産新本社が今年5月に開所

 「これまでの本部ごとの縦割りでは対応できない。垣根を取り払い、複数の領域をカバーする経営への変革を体現するプロジェクト」として、今年5月に開所したのが三井物産の新本社だ。総合力を発揮できる組織配置や、本部を超えたコラボレーションの推進に加え、デジタル技術を活用した経営刷新であるデジタルトランスフォーメーション(DX)に対応した働き方改革も進める。同時に、新型コロナウイルス感染拡大に伴う変化にも対応できる新本社としての機能も期待されている。

 有志でタスクフォース

 東京・大手町の旧三井物産本社は内堀通りを挟んで皇居に面し、人工池のカルガモ親子などでも知られていた。2011年、隣接するビルを含めた再開発が決まり、当初計画の新本社は、従来のような執務スペースと会議室がフロアごとに配置される一般的なもので、旧本社の再現を主軸に考えられたデザイン、設計だった。

 だが、17年発表の30年をターゲットにした経営計画「長期業態ビジョン」で流れが変わった。「強い『個』がビジネスをつくること」を打ち出しているが、果たして新本社がこの経営計画に沿っているのかという意見が、若手を中心に上がったからだ。

 声を挙げた中には当時、経営企画部にいた鈴木大山氏もいた。鈴木氏や社内の各部門から有志が集まったタスクフォースが18年夏に動き出した。鈴木氏は「各部門からの新本社への要望や意見を集めることでスタートしたが、議論を進める中で、経営の意思を込めた新本社プロジェクトへと変わっていった」と振り返る。

 タスクフォースでは、独自に新本社のコンセプトづくりを企画。これが経営陣の承認を得て、タスクフォースは正式な社内組織「Work-X室」となり、その活動を本格化させ、鈴木氏は室長として、コンセプトの具体化を主導していった。

 コラボしやすい環境に

 まず意識したのが組織縦割りの改善だ。三井物産だけでなく、総合商社は部門や本部単位の意識が強く、ほとんどが入社した時点で配属された部門だけで勤務し、部門間を超える人事異動も極めて少なく、他の部門の社員との交流も少ないというのが実情。経済環境が大きく変わっている中で、従来の本部や部門では、対応できない領域も増え、縦割りの弊害は、総合商社各社が抱える大きな課題だ。三井物産でも旧本社は、本部が1フロアを独占する形で、日常的な交流も少なかった。

 Work-X室では、その縦割りの是正を重視した。その象徴となるのが、16階から28階まで各フロアを貫くように、オフィス中央部に設けられた階段だ。オフィスビルの多くは非常階段が設けられるが、新本社は2~3階のフロアなら気軽に階段で行き来できるような作りとして、部門や本部を超えたコラボレーションしやすい環境をつくった。

 同時に、各フロアの3割を、「キャンプ」と名付けるフリースペースにした。それもフロアごとに性格を変えているのが特徴だ。オープンな雰囲気で自由闊達(かったつ)な意見交換が行える「ソーシャル」、プロジェクト単位で中小規模の議論をする「コワーク」、思考を深め静かに戦略やアイデアを練るための「フォーカス」という3種だ。Work-X室の高城紘子マネージャーは「16階から28階まで、この3つをミルフィーユのように重ねている」と表現する。

 さらに25階にはITの専門家を集め、各種のビジネスでのDXを支援する「ディースペース」を設置し、気軽にIT化、デジタル化のアドバイスや受けることができる。

 また、20階にモビリティ第一本部、プロジェクト本部、21階にプロジェクト本部、エネルギーソリューション本部、エネルギー第一本部を置くなど、業際での相乗効果の大きいとみられる本部を近いフロアに置いた。状況に応じて各階のフリースペースを複数の本部で活用するといった組み合わせを重視している。

 建物のつくり、交流促進の仕掛けの両面での工夫を施し、本部間の交流を促進する狙いだ。これによって「よりカジュアルで自由なアイデアでのコラボレーションが可能になる」と鈴木室長は期待する。

 同時に、新型コロナウイルス感染拡大に対応した新しい働き方にも対応する。もともと、新本社への移転を機にペーパーレス化などを進めていたことで、本社移転前の3月からの在宅勤務やテレワークにもスムーズに入れた。新本社ではフリーアドレスの執務席は本社社員約4500人の7割分しか用意していない。新型コロナ感染拡大でのテレワークを想定したわけではないが、執務席に付いたままで業務することを前提にはせず、フリースペースを活用するなど、多様な働き方に対応できるように、オフィスを設計していることが功を奏した格好だ。(平尾孝)

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