再配達のワガママが通じるのはいまだけだ　物流費込みの“希望小売価格”に迫る限界（後編）

　ヤマト運輸が顧客からの仕事を抑制しなくてはならないほど、物流運輸業界は今、空前の人手不足にあえいでいる。有効な打ち手のひとつは「配送料の値上げ」だ。しかし物流費があらかじめ「希望小売価格」に含まれているなど、不透明な取引制度が立ちはだかっている。どうすればいいのか。物流運輸業界に詳しいBCGのコンサルタントが解説する--。（後編、全2回）※前編はこちらから

　SCMの抜本な効率化に欠かせない異業種間の共同配送

　弊社の予測では10年後にトラックドライバー（以下、ドライバー）が24万人不足する。この空前のドライバー不足を埋めていくには、対症療法的な対策では全く解決できない。垣根を越え、荷主の協力を得ながら業界全体で対策を打ち出していく必要がある。具体的に言えば、それはサプライチェーンマネジメント（SCM）の抜本的な効率化である。B2B2C（企業対企業対消費者）とB2B（企業対企業）の2つに分け、そのカギがどこにあるのか示したのが図表1である。

　B2B2Cの場合、工場で作られた商品は卸、小売を通って消費者へと届く。この流れで考えられる打ち手のひとつは「共同配送」を推し進めていくことだ。とはいえ、企業グループ内に関して言うと、物流に関してはすでに協調領域という認識が一般的であり、共同配送はかなり進んでいる状態だとも言える。したがって、もう一歩踏み込んで効率化を進めようとすれば、異業種間の共同配送を実現すべしということになる。

　例えば1年間を通じて販売されるが、季節変動は異なる商品--夏によく売れるものと冬によく売れるもの--を1年間通して混載して配送すれば、物流全体として非常に安定する。また、重い飲料水の上に軽いが体積のある即席麺を載せて運ぶなど、重量と体積の関係が異なるものをうまく組み合わせて運ぶことができれば、重量または体積のどちらかの制約で積載できないことを減らし、積載効率をあげることができる。

　共同配送を進めやすい条件としては、（1）物流コストの価格転嫁が難しいこと（2）単一メーカーでは荷物量が少ないことが挙げられる。

　実際、このような異業種配送は日本でもすでに始まっている。その一例が味の素、カゴメ、日清フーズ、ハウス食品グループ本社の4社が均等出資して発足した「F-LINE」だ。食品物流が抱える課題に対応するため、既存の枠組みを超えて合弁会社を作り、2017年3月から事業を開始している。

　共同配送に発着地を組み合わせるやり方もある。これを推し進めていく大きなメリットは、ドライバーの労働環境改善にもつながる点だ。東京-大阪間で荷物を運ぶ場合、東京発・大阪発の荷物を組み合わせ、中間地点の静岡などで積み荷を入れ替えることができれば、ドライバー一人あたりの走行距離や労働時間を大幅に減らせる。長距離ドライバーが東京-大阪間を往復するとしたら1泊2日かかってしまうところを、リレー方式にして途中で積み荷を交換できるようになれば、ドライバーは日帰りできるようになるからだ。

　AIによる需要予測を積極活用し無駄を削減

　2つめのポイントは消費者に近い部分での需要予測を高度化していくことである。ここでは、AI（人工知能）の活用が重要なカギを握る。需要予測の精度が高まれば、発注数量そのものの無駄が削減できる。

　小売りの在庫管理においてはこれまで、発注担当者の経験と勘がカギを握っていた。大手スーパーマーケットなどでは今、これをAIに置き換える作業が進んでいる。

　天候や近隣で開催されるイベント、競合の情報、SNSの情報などをインプットし、AIで解析していくと、かなり高度な需要予測が可能となる。経済産業省が実施している小売業の生産性向上に関する事業の一環で、NECが実施した実験を例に挙げよう。この実験では、クイーンズ伊勢丹2店舗で「商品需要予測ソリューション」を活用し、日配品10カテゴリ約70品目を対象とした需要予測および来店客数予測の実証実験を行った。需要予測に基づいた商品発注をシミュレーションしたところ、値下げロスを最大で30%削減できたばかりでなく、従業員による予測と同等以上の精度で来店客数を予測できたという。

　近年、店頭における人の採用もかなり厳しくなってきている。そこで考えるべきは、店頭を起点とした物流網の構築だ。具体的には店頭での作業と物流センター側での作業を効率化という観点から見直していく。

　この点に関しては、欧州にある小売の事例が1つの参考になるだろう。この小売では従来、店頭の商品棚割を考慮せず、ロールボックス（かご台車と呼ばれる人力運搬機）に積み込んでいたため、品出し時の店内移動距離が長く、時間もかかってしまっていた。これを、あらかじめ棚割を考慮した形へと変えることで効率化を実現している。

　具体的には相互に棚が近い商品同士を組み合わせてロールボックスに積み込むことで、品出し時の店内移動距離を短縮した。またドイツでは、パッケージや店舗を標準化することで、店頭作業を効率化した事例もある。

　製配販の連携で求められる業界構造の変化

　サプライチェーンの流れをさらに川上まで上っていくと、製配販（製造【製】・流通【配】・小売【販売】）という垣根を越えた連携の必要性も見えてくる。具体的にはメーカーと小売の良質なパートナーシップをどう結んでいけるかだ。

　日本ではこれまでメーカーと小売はより良い条件を相手から引き出そうと、厳しい交渉を重ねていた。メーカーは通常、生産供給に関する情報を自分たちで抱え込んだまま、卸へ商品を渡す。卸はそれを中間在庫として抱え、小売からの発注に基づいて出荷していた。

　この従来型の構造が続く限り、小売が持つ販売情報や需要予測などの情報が即座に生産に生かされず、全体として非効率な状態が続いてしまう。

　サプライチェーンの効率化を妨げている最大の要因は、「建値制」や「店着価格制度」のような日本の取引制度にある。メーカーが出荷の際に提示する希望小売価格には、あらかじめ卸や小売に支払われるマージン（手数料）が上乗せされている。これを「建値制」と呼ぶ。また、「店着価格制度」は商品価格と物流費が一体となって店舗への納品価格となる価格決定方法である。

　建値制や店着価格制度の下では、どうしても原価（コスト）構造が不透明になってしまい、小売によるメーカーへの疑心暗鬼から、メーカーへの値引きなど過度な要求へとつながりやすい。また、物流費がブラックボックス化してしまい、それを効率化しようというインセンティブが働きにくくなる。最近、それを見直すべきだとして物流費を分離表示することなども検討されるようになってきた。

　しかしながら、日本の取引制度や卸との関係性は実に複雑で、物流費の分離表示は簡単には進みそうにない。取引制度や卸の必要性が業界ごとに異なるだけにとどまらず、同じ業界の中でも、直接取引やオープン価格を志向しているメーカー・小売と、そうでないところがわかれている。これは、メーカーと小売の寡占度や商品数、商品ごとの差別性の程度など、さまざまな要因が影響している。この複雑性ゆえに、商品価格と物流費・小売や卸のマージンを分離するためには、個別の交渉が必要となり、簡単には進まないのが実情だ。

　これに対して米国では、卸を介さず、メーカーと小売が直接取引している。「オープン価格」の下、商品価格と物流費は分離しているのが一般的だ。そのため、メーカーと小売は対立関係というよりも、お互いの利益プールを最大化するためのパートナーシップ関係にあり、物流費を効率化するために連携しやすい。

　運ばなくてもよくなる3Dプリンターの活用

　ところで、そもそもなぜ商品を運ぶ必要があるのか、と考えてみる。それは生産現場と消費地が離れているからだ。この点において最もインパクトが大きいのは、3Dプリンターを活用することだ。これが普及していくと、より消費地に近い場所での生産が可能となり、在庫の保有量が大幅に削減する。ただし、これを推進していくためには、オンデマンド製造に必要なテクノロジーの活用も必要になってくる。

　3Dプリンターに限らず、SCMの効率化においては、さまざまな段階でテクノロジーの活用がカギを握っている。例えば荷物や人、トラックの動きを「見える化」すること、自走式ロボットを活用したAIによる倉庫内の作業効率化、輸配送ルートを最適化するためのシステム、荷主と運送業者をマッチングするプラットフォームなどにより、SCMの抜本的な効率化が進む可能性がある。

　つまり、これまで単純なコスト扱いだった物流・運輸が、テクノロジーを介することで、サービスの質そのものを変え、抜本的な効率化を実現できる可能性を秘めている。

　最適な物流は業態によって違う。物流業者のコスト構造は半分弱が人件費だ。そのため、今のところラストワンマイルの逼迫度にスポットライトが集まりやすい。ECが普及するにつれ、その逼迫度は高まっていくだろう。労働力不足も深刻だ。物流会社と話をすると、トラックドライバーばかりでなく、倉庫内の作業員も不足しているという声が聞こえてくる。

　サプライチェーンの抜本的な効率化を進めたとしても、ドライバーの不足分は吸収しきれないかもしれない。この場合は、物流のサービスの質を落とすか、ドライバーを集めるための賃金上昇分を、最終的には価格に転嫁せざるを得ない。消費者の負担増を考える前に、まずは、製配販（製造・流通・小売）が一体となり、SCMの抜本的な効率化にチャレンジするべきである。

　森田章（もりた・あきら）

　ボストン　コンサルティング　グループ（BCG）パートナー＆マネージング・ディレクター。消費財・流通・小売・運輸を中心に、成長戦略、新規事業戦略、デジタルマーケティング、サプライ・チェーン・マネジメント（SCM）のプロジェクトを手掛けている。特に物流、食品・飲料セクターの経験が豊富。【BCG運輸・旅行・交通サイト】https://www.bcg.com/ja-jp/industries/transportation-travel-tourism/default.aspx

　（ボストン　コンサルティング　グループ（BCG）パートナー＆マネージング・ディレクター　森田　章）

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