武田薬品6.2兆円の買収劇 コードネームは「Yamazaki」「Hibiki」
武田薬品工業が現在、他企業と協力して開発を急いでいる新型コロナウイルスの治療薬は、昨年１月に買収したアイルランド製薬大手、シャイアーの技術や知見を活用している。買収額６兆２千億円、社内外を驚かせた国内過去最大規模の買収。武田はトップダウン型の経営ではなく、経営陣が対話を重ねることで重大な決断を導き出した。
３人反対なら中止
「この中から、３人でも反対意見が出たら買収はやめよう」
武田がシャイアーの買収を経営会議で検討し始めたのは平成２９年９月。早朝、東京の本社でクリストフ・ウェバー社長は、夜中のヨーロッパや昼下がりの米国など世界の拠点とつながれたいくつものテレビ画面を交互に眺めていた。
画面の向こう側には同社の経営を担う「タケダ・エグゼクティブチーム（ＴＥＴ）」のメンバーがいる。当時は１４人で構成されており、世界各地で働く彼らとテレビ会議を使い、通常は月１回のペースのミーティングの回数を大幅に増やして議論を重ねた。
買収額は当時の武田の時価総額を超えていた。資金調達はどうするのか。今後の生産拠点はどうするのか。企業文化の統合も簡単ではない。ただし、シャイアーの強みである希少疾患や血漿（けっしょう）分画製剤は武田の生産性を高めるには魅力的で、さらにシャイアーの米国事業の大きさはグローバル化に欠かせない。リスクとメリットを見極める作業を繰り返した。
「トップダウンの経営は私のスタイルではありません。重要な意思決定は必ずＴＥＴのメンバー一人一人の意見を聞きます。私だけの知識ではできない決断ができる。ミーティングを経て私の考えが変わることもあります」
ウェバー社長は経営会議の在り方についてこう語る。
当初は反対意見も
買収の案件は取締役会にも諮られた。極秘に進めるため、コードネームが使われた。「Ｙａｍａｚａｋｉ（やまざき）」と「Ｈｉｂｉｋｉ（ひびき）」。ウイスキー発祥の地アイルランドにちなみ、日本のウイスキーの名前を借りた。
日本を代表する経営者たちが社外取締役に肩を並べる取締役会では当初、財政面での不安を意見する声もあがった。しかし、最終的には彼らも議論を重ねてきたＴＥＴの「目利き力」にかけたという。
平成３０年３月末、取締役会は買収の方針を決定した。検討を始めてからわずか半年ほどでの大きな決断。他の製薬企業もシャイアーに興味を持っており、経営陣には迅速な判断が求められていた。
対話を尊重した経営を目指すウェバー社長には、重要視していることがある。それは「常にお互いを尊敬し合うこと」だ。「たとえ意見が対立しても尊敬し合った上で議論することが重要」と語る。「一人でも謙虚さを失ったり、エゴをむき出しにしたりしてはチームが成立しない。尊敬し合い、協力することが必要。一度意思決定がされれば、反対の意見でも一丸となってサポートする」。それが多様な背景を持つメンバーの個性を生かし、チームを運営する極意だと考えている。
買収を重ねた１５年
３１年１月１５日、米ニューヨーク、ウォール街の中心、威圧感あるニューヨーク証券取引所の正面に武田の真っ赤なロゴを映した旗が掲げられた。シャイアーの買収から１週間後となるこの日、武田は同証券取引所への上場セレモニーを行った。
「カンパイ！」
祝賀会で、乾杯の音頭を任された岩崎真人取締役の脳裏には武田が初めて創薬企業を買収した約１５年前のことが浮かんだ。バイオベンチャー、米シリックスを買収したのを皮切りに、その後、武田は海外企業の買収を進めた。岩崎も２０年に買収した米ミレニアムの企業統合のリーダーを任され、シカゴにオフィスを開いたが、チーム作りに苦労した。「買収に関する経験はまだ少なかった。知らないということはすごく大変だった」。計画を立てる段階から綿密にやろうとする日本側と、まずは実践して修正しながら進めようとする米国側。議論もかみ合わなかった。
ただ、その後、武田は買収を重ね、統合ノウハウを身に付けた。シャイアー買収はその集大成になる。
「武田はもうグローバル化していく会社ではない。高度に統合されたグローバル化した会社なんだ」
世界経済の中心で、グラスを傾けながら岩崎は「短いようで長かった１５年間」に思いをはせた。