カリスマ脱却を宣言、セブンとＨ２Ｏ資本提携、そごう西武が関西３店売却　拡大戦略転換へ

　　セブン＆アイ・ホールディングスは６日、傘下の百貨店そごう・西武が持つ大阪、神戸の３店舗を、関西が地盤のエイチ・ツー・オー（Ｈ２Ｏ）リテイリングに売却することを柱とする資本業務提携をしたと発表した。同日都内で会見したセブン＆アイの井阪隆一社長は「選択と集中という新しい軸が必要だ」と述べ、これまでの拡大戦略を転換する考えを明らかにした。

脱カリスマ経営を宣言

　６日午後４時。都内の会見場に緊張した面持ちで現れた井阪社長は、「２４年ぶりに経営体制が変わる」と切り出し、同日発表した平成２９年度から始まる中期経営計画の概要を説明し始めた。

　セブン＆アイは５月、２０年以上グループを率いた鈴木敏文前会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）が退任。中期計画では鈴木前会長が主導し買収した百貨店事業の縮小などを盛り込み、カリスマ経営者と呼ばれた鈴木前会長が進めた経営体制からの決別を明確にした。

　井阪社長は「鈴木前会長が築き上げた思想に磨きをかけ、お客さまの期待に応える。一方、改める部分か変えていく」と強調。

　セブン＆アイとＨ２Ｏは関係強化のため、約５７億円分の発行済み株式を互いに持ち合うことなどについて淡々と説明する。

提携の狙いに質問集中

　その後の記者との質疑応答では、Ｈ２Ｏとの提携に質問が集中する。

　記者「Ｈ２Ｏとの提携話はいつからか。百貨店の改革に踏み込んだが、従来態勢ではできなかったものなのか」

　井阪社長「７月中旬から私どもから依頼した。Ｈ２Ｏとは非常に品質、店舗運営の能力が高い。その意味も込めてラブコールした。前の態勢ではできなかったかどうかはコメントを差し控えたい」

　記者「約５７億円の株式の持ち合いだが、スーパー事業での提携はないのか」

　井阪社長「今回の資本提携の内容は百貨店とコンビニ事業のポイント連携と商品留め置きについてだ。３％の意味合いは円滑に業務を運ぶということだ。信頼関係を持って、提携を進められるようにした。私どもが３％になる」

　記者「撤退した関西エリアの提携の在り方はどうか」

　井阪社長「２府４県で２５００店のコンビニ『セブン－イレブン』がある。全国の店舗で、そごう・西武の商品も取り扱っている。そういうサービスを途切れないようにする」

　譲渡対象はそごうの神戸店（神戸市）と西神店（同）、西武高槻店（大阪府高槻市）。看板の掛け替えや従業員の処遇など詳細は今後詰める。記者からは関西エリアから撤退する狙いを問う質問も出た。

　記者「そごうの神戸店は、売り上げ規模は小さくない。なぜ手放すのか」

　井阪社長「神戸店は売上高が４００億円強ある。利益も若干出ている。だが築８２歳。最も店舗年齢が高く、老朽化している。今後もブランドを維持するには大規模な改修が必要になる。関西での方向感や価値観がと合っていたので、Ｈ２Ｏ引き継いでもらうことにした」

鈴木前会長の負の遺産

　カリスマ経営者だった鈴木前会長の経営路線からの転換について聞く質問も相次いだ。

　記者「百貨店の譲渡は、（鈴木前会長の）負の遺産を処理するという意思表示と受け止められるが」

　井阪社長「今の時点で、負の遺産とみられるかもしれないが、百貨店事業を傘下に入れた前執行部の考えは決して間違っていない。ただ、買収後にリーマン・ショックなど外部環境の変化で、大変だったと思う。これから、事業環境の変化によって、処理をしないといけない事業もある。それは将来を考えて、きちんと処理するようにしたい」

　記者「鈴木前会長に今回の中期計画の内容は報告したのか」

　井阪社長「報告はしていない」

　記者「総合スーパー（ＧＭＳ）の衣料品の商品力を、これからどう高めるのか。場合によっては撤退・縮小の可能性は？」

　井阪社長「商品力がカギだ。商品力を上げられるように再構築する必要がある。まだ伸ばせる。強みのあるブランドを作る必要がある。撤退は考えていない」

　記者「中期計画を見ると、コンビニ、スーパー、百貨店の相乗効果について、（ネット通販と実店舗を結びつける）オムニチャネルがつなぐ役割になる。ただ、アマゾンや楽天と比べ、まだ使い勝手が悪い。専門店や、イトーヨーカ堂やセブン＆アイグループ以外のテナントを呼び込む可能性はあるのか」

　井阪社長「オープンプラットホームで外部企業との提携も考えている。どういう買い物をするのか、どういう嗜好なのか、顧客と対話しながら提案する形にしたい」

　記者「これまでのオムニチャネルの失敗をどう分析しているのか」

　井阪社長「これまでＥコマース中心にやってきた。アマゾン、楽天などがいる中で、Ｅコマースを利用する不特定多数の顧客にアプローチしていた。また、システム基点で考え過ぎたのが失敗だった。もっと顧客の視点を持つべきだった。当社は毎日２２００万人に利用してもらっている。ドキドキするような情報を提供し、顧客と対話を増やし、これを商品に結びつけ、提案をしていきたい」

追加リストラの可能性

　追加のリストラの可能性について、井阪社長は否定した。

　記者「百貨店は、そごうの広島、徳島、西武の大津、福井、秋田など地方店はどうするのか」

　井阪社長「さしあたり継続する意向だ」

　記者「イトーヨーカ堂の衣料品は縮小する方向だが、２０年の段階では、どのくらいの水準になるとみているのか」

　井阪社長「イメージとしては、売り場面積で１５～２０％減をみている。これは売り上げ規模ではない」

　記者「百貨店の店舗は削減する方向だが、ＧＭＳは前経営陣が出した２０年に４０店舗削減する方針を変えていない。そのあたりは、どう考えているのか」

　井阪社長「全店は回っていないが、イトーヨーカ堂の首都圏の３０～４０店舗を回った。意外とすばらしい立地にある。高砂店は築５２年で、駅に近い。これを商業施設として考えれば、住居や託児所、高齢者マンションとして不動産価値がある。優良資産で、ＧＭＳとしては難しいかもしれないが、不動産活用はできる。そこは、不動産活用の新会社を設立し、外部デベロッパーの知恵を借りたい」

　記者「（大株主の投資ファンド）サード・ポイントは以前から百貨店、スーパーの再編を強く主張している。それは今回の改革で、どう反映されているのか」

　井阪社長「個別投資家のコメントを差し控えたい。今回の構造改革は、すべてのステークホルダーに納得してもらえるように作った。投資家にも納得してもらえるものだと思っている」

　会見は１時間ほどで終了した。