（２）人材入れ替え、順法意識徹底

　■黒字体質へ企業文化刷新

　「部長の半分、役員も大半が１年生」。Ｊトラスト銀行インドネシア（ＢＪＩ）に２０１５年１１月に入り、１６年１２月に頭取に就任した安藤律男氏は笑いながらこう話した。

　ＢＪＩを買収したＪトラストが重点的に取り組んだのが企業文化の刷新。旧体制から脱却し再生するには不可欠と考えたからで、人材を入れ替えるため希望退職を募る一方で、優秀な金融マンを次々とスカウトした。

　◆年功序列壊す

　率先して動いたのが安藤氏だった。アコムインドネシア銀行で頭取を務め、１３年には「インドネシア銀行ベスト頭取賞」を受賞した安藤氏は８９年からインドネシアで金融ビジネスに携わってきた。同国在住は約２７年になり、インドネシア語を流暢（りゅうちょう）に操る。官庁や中央銀行に行っても公用語を使えるため「話が伝わりやすく受け入れも早い。何よりも好印象を与えられる」のが強みだ。

　同国金融界での人脈を生かし優秀な人材をヘッドハンティング。その数は５０を超え、ＢＪＩの主要ポストに配置。年功序列を壊した。「居心地が悪くなる古い人からやっかみが出てくるが、ＢＪＩの新しい文化をつくるため」と意に介さない。

　Ｊトラストの浅野樹美常務は「人材を引き抜くだけでなく顧客も連れてきた」安藤氏に厚い信頼を寄せる。安藤氏が連れてきた通称「４人組」の一人で営業担当取締役のブディ・ティー・ハリム氏のチームは１６年に小口融資（１億～５億円）を２４０億円積み上げた。

　ポートフォリオの組み替えの一環として大口融資などを減らしながらもトータルで営業資産残高を１００億円増やした。「１７年の黒字体質への転換の布石を打った」と浅野氏は評価する。

　◆日本、韓国で研修

　ただ、足りない人材を外部から持ってくる戦略はライバル行も同じ。優秀な人材の奪い合いが激しくなるだけで、いつ引き抜かれるか分からない不安がつきまとう。しかし４人組は「財務基盤などが安定した銀行で活躍することに興味はない。それより達成感という自己満足をとった」と言い切る。

　ＢＪＩとして新しい文化を育てる上で欠かせないのが研修。日本と韓国で成功したビジネスモデルの移植が目的で、１６年１１月に東京、同１２月に韓国で研修を実施。リテールファイナンス事業のノウハウや業務効率化、コンプライアンスなど日本的経営手法を学んだ。韓国で破綻企業を立て直した実績をみせることで、ＢＪＩ行員の不安を解消し、自信を取り戻させる狙いがある。

　◆ミス報告を評価

　法令順守などを確保する内部管理態勢はＪトラストの強みでもある。韓国金融事業を再生に導いた千葉信育・Ｊトラスト専務は「日本の厳しいコンプライアンス経営を韓国に持ち込み、徹底して取り組んだ。その仕組みをインドネシアに伝授する」という。昨年８月から毎月、ＢＪＩに顔を出し「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）を徹底させ、上にモノをいえない文化をぶちこわす」と意気込む。Ｊトラストがもつ「組織横断的で、モノがいえる文化」にＢＪＩを変えるためだ。

　韓国の研修に参加した池田武士氏は内部管理態勢全般のスペシャリストとして、（研修に行った韓国・ＪＴ親愛貯蓄銀行にある）順法監視室をモデルとした品質管理の必要性を実感。法令順守や適正な業務運営に対する意識の醸成と有効的な仕組みの構築に生かすという。

　順法意識がしっかりしている日本と違い、「問題を隠す文化がある。人為的ミスは信頼を失う。日本のイメージも崩れるので法令順守の文化をＢＪＩに浸透させる」と安藤氏は強調。ミスの報告を評価する態勢に切り替えた。

　韓国に続きインドネシアにも日本の経営ノウハウ・危機管理態勢を持ち込むＪトラスト。この企業文化を今後も進出地域に植え付けていく考えだ。（松岡健夫）