９番目、１０番目の柱を作る
オープンイノベーションは今では当たり前のスタイルだが、三菱電機は従来のビジネスモデルからまだ脱却できていない。ベテランのプロジェクトマネージャーの森垣努氏は「モノを作って売ることを長くやってきたので、正直なところ、サブスクリプション（定額課金）など新たなビジネスモデルに発想を転換するのに苦労している」と明かす。
グループで約１４万６０００人の社員を抱える三菱電機は８つの事業本部があり、それぞれが１つの会社のように独立している。入社後に各事業本部に配属されると、半数以上の社員が異動せず、そこで定年を迎える。こうした社内構造が縦割り意識を生んできた背景にある。杉山社長は「今後は事業本部間の異動を増やす」とし、ＢＩ本部の設置を機に社内風土の改革にも踏み出す決意だ。
現在、ＢＩ本部は月１回のペースでアイデア出しを行い、実用化に向けて議論を重ねている。既に新型コロナや災害への対策など複数の開発プロジェクトが動き出している。森垣氏は「せっかくＢＩ本部が立ち上がったので、生活やビジネススタイルを変える大きなイノベーションを起こしたい」と意気込む。
中計目標の未達確実
優等生とされてきた三菱電機だが、足元の業績は厳しい。新型コロナや米中貿易摩擦の影響で主力のＦＡ機器や自動車機器の販売が落ち込み、２１年３月期の営業利益は前期比５３．８％減の１２００億円の見通し。営業利益率は前期の５．８％から２．９％に下がり、今期が最終年度となる中期経営計画の８％以上の目標は未達に終わることが確実だ。
何より、成長を支えてきたＦＡや自動車機器事業で構成する「産業メカトロニクス」部門の利益率が年々低下している。杉山社長は「これから８つの成長事業に続く９番目、１０番目の事業の柱をＢＩ本部が中心となって立ち上げないと生き残れない」と危機感を隠さない。
電機業界を取り巻く環境の変化は激しく、変革はスピードも問われている。新たな事業を生み出し、従来のビジネスモデルをどう転換していくのか。来年１月に創業１００周年を迎えるのを前に模索が続いている。（黄金崎元）