－－今年度からの中期経営計画で資源と非資源の投資割合を１対２としている

　「強みの非資源に限れば、２０１２年度に続き、上期も最終利益で僅差でトップに立った。これを盤石な態勢にしていく。他商社にはこしゃくに思われるかもしれないが、社員に目標と希望と夢をあたえることが大事だ」

　－－一部買収した米ドール・フードカンパニーのアジアでのブランド展開は

　「日本の農業も外に目を向けないと将来はない。安心・安全で、品質や味も世界に評価されているが個別ブランドの販売は難しい。ドールのブランド力と既存の販売網を使い日本の農産物をアジアに売り込む一助になりたい。繊維で成功したブランド戦略を食糧にも応用し、新たなビジネスモデルを育てる狙いもある。フィリピンとタイに加え他でも農場経営を探っている」

　－－ミャンマーの市場開拓は

　「国造りには農業の近代化が大事と提案している。一方で、ベトナムからアジアを横断し、インド洋に連なる南部回廊の終着点となるダウェー開発は中長期的に商機がある。タイ工業団地のパートナーのアマタグループと可能性を探るが、政府間の枠組みも前提になる」

　－－トルコでは原発のインフラ受注に参画した

　「原発のインフラ輸出という国策に沿った事業を手がけるのも商社の一つの役割だ。トルコといえば伊藤忠という自負もある。一方で一企業が負えるリスクには限界があり、株主に説明できるリスクに抑えられる枠組み作りを官民で考える必要がある」

　－－社内投資基準を変えて機械部門をてこ入れした

　「これまでは投資にも手がかじかんでいたが、思った以上に成果がでた。これからが勝負だ。元気がない部門を次々とてこ入れし、どれも落とさない気配りが経営には大事だ」

　－－商社機能が貿易から投資に移る中で連結経営は

　「単体での営業利益を常に黒字にする意識が大事だ。もうけている事業会社の予算管理だけで配当を得ているのではだめだ。商社の機能は、右から左にモノを流す時に付加価値をつけ、顧客の企業価値を上げるのが仕事。その力の差が業績の差につながる。海外ばかりではなく、景気が回復する足元も国内も見直す。ノウハウやブランド力もある国内投資も重視していきたい」（上原すみ子）

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【プロフィル】岡藤正広

　おかふじ・まさひろ　東大経卒。１９７４年伊藤忠商事入社。２００２年執行役員、常務・繊維カンパニープレジデント。専務、副社長を経て、１０年４月から現職。大阪府出身。