「２００５年ごろは年に２つから４つの新工場を建て、生産が５０万から６０万台増えていた。結果的に過剰能力を抱えてしまった」

　トヨタ幹部はリーマン・ショック後に赤字に転落した当時を振り返る。世界的な販売低迷に加え、工場の固定費がかさんだことで、０９年３月期は４６１０億円の営業赤字に転落した。

　０９～１０年には大規模リコール（回収・無償修理）問題も発生。品質への信頼も揺らぐ中、豊田章男社長は拡大路線と決別。１３年４月から工場新設を３年間凍結し、「意志ある踊り場」（豊田社長）として、体質改善を優先してきた。

　投資の効率化や既存設備を最大限活用した結果、０９年に７割だったグローバルの工場稼働率は９割超に向上。１５年３月期に過去最高の営業利益２兆７千億円を見込む原動力となった。

　生産技術についても設備の小型化や簡素化を進め、新たに工場を建設する場合の初期投資は「０８年に比べて４割減らせる」（幹部）メドが立った。

　需要が堅調な米国や中国などでは生産拡大の機運が高まっており、凍結解除は「時間の問題」（豊田社長）だった。

　ＶＷは１４年のグループ世界販売が１０１４万台となり、トヨタ（１０２３万台）に肉薄。得意とする中国では１９年までに生産能力を５００万台規模に引き上げる計画で、トヨタが先行してきた米国などでも切り崩しを狙う。

　工場新設に踏み出すトヨタ。従来の拡大路線とは一線を画す“質”を伴った成長を実現できるかが、改めて問われることになる。