元会長が、主にセブン－イレブンの店舗にATM（現金自動預払機）を設置するための銀行設立を構想すると、「銀行のATMも飽和状態にあるのに収益源がATMだけで成り立つはずがない」「素人が銀行を始めても必ず失敗する」……等々、猛反対され、容赦ない声が浴びせられました。
それでも、「コンビニの店舗にATMがあれば、顧客の利便性は飛躍的に高まる」という顧客起点のシンプルな理由から、前例のない、流通業による自前の銀行設立という困難に挑戦していきました。
こうしたサービスの拡大は、業容を順次拡大していったアマゾンの姿と重なります。
つまり、セブン－イレブンはリアルの世界においては、顧客中心主義の最先端を走っていたといえるでしょう。しかし、それはあくまでも、店舗をベースにした顧客中心主義でした。
「ライフタイムバリュー×アクティブユーザー数」
一方、アマゾンも商材の幅をどんどん増やしながら、2005年からアマゾン・プライムという会員プログラムによる顧客の囲い込みを開始しました。
アメリカでのアマゾン会員は2017年7月には8500万人に達し、3年前の2800万人から3倍以上ものびています。このプライム会員のプログラムを見ているうちに、わたしが気づいたのは、アマゾンの収益モデルは日本の小売業のそれとはまったく発想が異なるということでした。
日本の小売業では、売り上げの増減を判断するとき、1店舗・1日あたりの「客単価×客数」を尺度とします。
そのため、1日に来店する顧客数と顧客の1回ごとの客単価をあげるための施策をいろいろと講じます。