オープンイノベーションの手引き

ステップ(2)社外連携の「悲劇」は回避できる 本当にあった経営会議のワンシーン (2/2ページ)

TOMORUBA
TOMORUBA

オープンイノベーションへの向き合い方を会社として統一する

 言葉の独り歩きと同様、オープンイノベーションプロジェクトに対する曖昧な解釈・理解は下記のような悲劇も招く。これも本当にあった事例だ。

 事業会社のオープンイノベーション担当者と社外の企業(スタートアップと定義されるベンチャー企業だった)が面談の末、共同開発を意思決定した。

 事業会社サイドのリソースは工場のラインだった。そのラインを活用し新たなプロダクトを共同開発する想定で話を進める。

 まず市場調査を兼ねプロトタイプを製作することとなった。設計の末、材料を調達し、いざ工場を稼働させようとする。プロダクトが出来た暁には、再来月から試験運用する先も決まっている。工期は2週間を想定している。今から2カ月以内に動ければ、間に合う。

 そこへいきなりストップがかかる。

 「今は繁忙期で難しいので、年明けにお願いしたい」

 既存事業部の執行役員から実質半年後の使用にしてほしいとお達しがある…。全ての実証計画が白紙に戻る。

 なぜオープンイノベーションを実践するのか、が企業内で浸透し切っていない場合、既存事業部のスタンスは「協力する」である。ニュアンスとして「支援してあげる」要素が強い。「手伝う」スタンスになってしまう。

 企業によって、また取り組みによって、もちろんそのオープンイノベーションプロジェクトの「重要度」は異なる。

 自社が絶対に実践しなければならないような、事業会社としての危機を脱するための手段なのか。そうではなく、既存事業部があくまで主であり傍系として何か芽が生まれたらよいなという程度の取り組みなのか。会社としてのオープンイノベーションプロジェクトに対するスタンスは事前に整理しておく。そのうえで、どのような体制を取っていくべきなのかを議論しておく必要があるのだ。

 オープンイノベーションという形で社内・社外のプレイヤーが手を携えて何かを実践しようとする際にwinwinの関係性を築いていくことは必然であり、お互いが相手に配慮し、歩み寄ることは大切である。ただ「時間」に関しては、会社の体力差がある企業間連携の場合、体力がないほうがあるほうのスピードに合わせることが難しい場合が往々にしてある。

 その場合、合わせるのは余力があるほうだ。

 体力があるほうからすると、それはかなりスピーディーであり、既存のやり方より性急だ。するとその時点でその取り組みは「急ぎの」案件となる。「至急」進められるよう、会社におけるスタンス、「何をどこまでどう動かすべきなのか」は事前に統一・浸透させておく必要がある。

初歩でつまずかないために

 会社として、実現したい「ゴール」があり、このゴールまでを「どのようなやり方」で到達するのかを定める。「自社内」に閉じたクローズドでの戦略が不可能であればおのずと「社外」という選択肢が浮上し、社外のプレーヤーと「ゴール」に向かう動きを取ることが「オープンイノベーション」というやり方であるわけだが、この「オープンイノベーション」をこの時点で細分化し順序だてて整理しておく。

 前回は「目的の明確化」について述べた。何を目的・目標とするのかをまず定めることが非常に重要である。これは上記図の①にあたる。

ゴールを定めたのち、そのゴールに到達するうえで、必要なリソース、自社として使う工数を定める。

そして、自社にない社外に求める要素を明らかにし、共創パートナーを募るテーマを定める。

社外のプレーヤーと何をどのように実践すればゴールに到達するかのストーリーを描き、それをスケジュールに落とし、必要な予算を算出する。

 言わずもがなこれらの①~⑤は初歩の初歩である。ただオープンイノベーションはこの初歩に成功のカギが大きく詰まっているのだ。(解説:eiicon company 代表/founder 中村亜由子)

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【オープンイノベーションの手引き】は、「オープンイノベーション」のノウハウを解説する連載コラムです。業界をリードするeiicon company代表の中村亜由子氏がわかりやすくアドバイスします。アーカイブはこちら

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