一流のリーダーは「で、どうしますか？」と聞く　鍵は「自己決定感」

　部下のやる気を引き出すには、どうすればいいのか。リーダー研修の講師を多く務める伊庭正康氏は、「責任感のある上司ほど、細かく指示を出しすぎる。重要なのは、部下の自己決定感を引き出すことだ」という。そのやり方とは――。※本稿は、伊庭正康『できるリーダーは、「これ」しかやらない』（PHP研究所）の一部を再構成したものです。

　部下の主体性を引き出す鍵は「自己決定感」

　部下から質問を受けた時、すぐに答えを言ってあげたくなりませんか？

　でも、答えを先に言うのは、得策ではありません。

　自主性を促すなら、「自分が、考えて決めた」といった感覚が極めて重要だからです。この感覚を「自己決定感」と言います。「内発的動機づけ」研究の第一人者であるロチェスター大学のエドワード・デシ教授らにより提唱されました。

　下の図をご覧ください。自己決定感にも段階があるのですが、「内発」「統合」「同一化」といった“自分で決める”という感覚を持ってもらうことが、主体性を引き出す上では重要。つまり、細かくアレコレと指示をする上司より、考えさせてくれる上司のほうが部下は主体性を発揮することが、学問的にも証明されているのです。

　この自己決定感の有無は、「失敗した時」に違いが出ると言います。

　うまくいかなかった場合、自己決定感があると、なぜうまくいかなかったのか、どうすればうまくいくのか、といったように“改善”に結びつくのですが、自己決定感がないと、「難しかった」「面白くない」といった負の感情だけが残るのです。

　「マイクロマネジメント」がチャレンジ精神を奪う

　マイクロマネジメントという言葉をご存知でしょうか。細かく部下に指示をしすぎてしまう状態のことを言います。

　「わかっていると思うけど、翌朝までに、この箇所に記入をしておいてね」

　「企画書ができたら、事前に見せてね。間違いがあったらいけないからね」

　「お礼の手紙は、すぐにださなきゃダメだよ」

　上の太字部分をご覧ください。

　「できていないとダメだからね」と言っているわけですから、やさしそうな表現であっても、言われたほうはかなり窮屈に感じてしまいます。窮屈なことを好む人は、そうそういないでしょう。

　だから、自分で考えることが好きな人や、自由さを求める人ほど、マイクロマネジメントをされると、会社を辞めたくなります。言うなれば、過干渉の親の元を飛び出したくなる子供と一緒と考えるといいかもしれません。

　でも、部下が一人前でない場合もあります。だから、気になるわけです。では、どうすればよいのでしょう。

　「部下の成長」の機会を奪っていないか

　責任感がある上司ほど、マイクロマネジメントに陥りやすいものです。そこで、その責任感を「目先のこと」ではなく、「部下を成長させること」に向けてみると、マイクロマネジメントを手放しやすくなります。

　「やらされた仕事」では成長ができないことは、心理学が実証しています。「目標は未達成だったけど、上司の言う通りに電話を30件かけたのでOK」といったように、他責にしがちになるからです。

　そこで、冒頭で述べた「自己決定感」に着目してみてください。自己決定感とは、「自分がそれを決めた」という感覚のことです。この自己決定感が高いと、失敗をしても次の成長に活かすことができる、というのです。

　「目標は未達成だった。こうしておけばよかったな。よし、次はこうしよう」と「反省」をし、次に活かすようになります。

　星野リゾート社長の口ぐせ

　星野リゾートの星野佳路社長の口ぐせは参考になります。同社の会議の光景がテレビのドキュメンタリー番組で放映されていたのですが、最も多かったセリフがこれでした。

　「で、どうしますか？」

　まさに自己決定感を誘発するセリフです。社員の方も、こうおっしゃっていました。

　「社長は、自分の手柄にしてくれる。やるしかない」と。

　これからはこう考えてみてはいかがでしょう。致命的なミスでないなら、それも本人の成長の肥やしだ、と。

　実際、ミスは無意味なものではなく、部下に色々な気づきを与えてくれます。言うなれば、一見するとネガティブな存在である「ミス」が、彼らの指導役にもなってくれるわけですから、ミスを逆に利用しない手はありません。部下がミスしたら、こう言えばいいのです。

　「失敗は次に活かせばいい。で、次はどうしますか？」と。

　効果的な“ほめどころ”を知る

　逆に、部下が成功したときは、もちろんほめます。

　ただ、「よくやった」「おめでとう」「ありがとう」だけでは、とても「ほめ上手」とはいえません。ほめることで部下の「やる気」を高める上司こそが、「本当のほめ上手」。リーダーになったら、効果的な「ほめどころ」をぜひ覚えておきたいものです。

　「あなたは、この1週間で部下をほめたことがありますか？」

　私の研修でこう聞くと、9割の人が「ある」と答えます。でも、「何をほめましたか？」と聞くと、

　・手伝ってくれたことに対して

　・お願いしたことをやってくれたことに対して

　・目標を達成したことに対して

　といったように、「結果」または「努力」に対して、ほめていることが多いのです。

　「結果」よりも「内面」をほめる

　実は、このほめ方では、それほどモチベーションは上がりません。行動に変化をもたらすぐらいに、モチベーションを高めるのは、「能力」や「内面」をほめた時なのです。

　ほめる対象で子供のモチベーションはどう変わるのか、そんなほめどころの違いが与える効果を研究した調査結果があります（Grusec, Kuczynski, Simutis, & Rushton, 1978）。

　ゲーム中、おはじきを他人に分け与えた子供に対して、以下の2通りのほめ方をした時、どちらの子供がたくさんのおはじきを分けたでしょうか。

A：「ほかの人に分けてあげたのは、ホント素晴らしい」とほめられた子供。

これを「外的帰属」といい、出来事や結果をほめる方法。

B：「分けてあげたんだね。その思いやりが、ホント素晴らしい」とほめられた子供。

これを「自己帰属」といい、その人の能力や考え方をほめる方法。

　結果は、B。「自己帰属」でほめられた子供のほうが分けたおはじきの数が多く、また2週間後もほめられたことの影響は維持されていたというのです。

　ほめるスキルはできる上司の必修科目

　これは、「ポジティブポライトネス」というものを知ると、整理がつきます。

　ポジティブポライトネスとは、他人から認められたい、好意を持たれたいという欲求。想像してみてください。仕事の現場は当然成果を求められますので、部下がポジティブポライトネスを満たせる機会は少ないと思いませんか。

　だからなのです。結果を厳しく求められる職場だからこそ、部下の内面をほめると効果てきめん。

　冒頭のケースを使って、「自己帰属」でほめてみるとこんな感じになります。

　・手伝ってくれて、ありがとうね。いつも、優しいね。助かるよ。

　・彼がお願いしたことをやってくれたんだね。思いやりが嬉しいよ。ありがとう。

　・目標達成、おめでとう。本当に頼りになるよ。ありがとう。

　どうでしょう。上司から、こんなほめ方をされたら、「もっと、頑張ってみようかな」と思いませんか？

　ほめるスキルは、できる上司の必修科目。なかでも、「結果」や「努力」だけでなく、「能力」や「内面」をほめることはぜひ覚えておきたいポイント。そうすれば、「この上司は認めてくれている。もっと頑張りたいな」と思ってもらえることでしょう。

　----------

　伊庭 正康（いば・まさやす）

　らしさラボ代表

　1969年、京都府生まれ。1991年リクルートグループ（求人情報事業）入社。2011年、らしさラボを設立。営業リーダー、営業マンのパフォーマンスを飛躍的に向上させるオリジナルの手法（研修＋コーチング）が評判を呼び、年間260回にのぼるセッション（営業研修・営業リーダー研修・コーチング・講演）を自ら行っている。

　----------

　（らしさラボ代表 伊庭 正康）