三越伊勢丹の改革が失敗した本当の理由　「これは『大西派』一掃の大粛清人事」 (2/3ページ)

　１９９１年に１０兆円弱を記録した百貨店業界の売上高は、家電や家具などの大型専門店やショッピングセンター、コンビニなどの台頭により１６年には４割減の６兆円弱にまで縮小した。それでも業界最大手の三越伊勢丹は、伊勢丹新宿本店、日本橋三越本店、銀座三越の基幹３店を中心に１兆円超の売り上げを維持している。

　だが、ここで踏みとどまり、新たな成長を目指すには、本業の強化に加え新規事業の開拓を進める以外に道はない。危機感を強めた大西氏は、基幹店の大規模リニューアルを敢行したほか、外食、旅行、婚礼などの新規事業へ次々と乗り出していく。その際に重用したのは、伊勢丹や三越の生え抜きではなく、他社からのスカウト組と外部のブレーンだった。１３年１２月のインタビューに大西氏は次のように答えている（記事掲載は本誌１４年２月３日号）。

　「新規事業のヒントを得たときは、担当部署に『命じる』のではなく『提案』することにしているのですが、営業本部や婦人統括部などのラインに提案しても、日常業務で手いっぱいのこともあり、思うようには動いてくれないというもどかしさがありました」。「競合相手は百貨店だけではなく、意思決定の早いベンチャー企業などさまざまです。世の中の動向に目を向け、これと思った事業を機動的に立ち上げる。そのスピード感が従来の百貨店には欠けていた」。そこで新規事業開発の専門部署を設置し、スカウト組や外部ブレーンに事業化への準備を委ねたのだ。

　といっても、実際に事業を動かすのはプロパーの社員たち。彼らのうち「ほぼ９割は大西さんの意図を理解していなかった。伊勢丹出身か三越出身かに関係なく、ほとんどが『大西改革』についていけなかった」と三越伊勢丹の幹部が肩を落とす。

『もう新規事業に注力しなくて済む』社員の本音