ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）という言葉が市民権を得てきた。解釈や使い方にばらつきが見られるものの、「ＩＴを活用して、事業構造を変革する」というのが本質だ。ＩＴの進歩により、事業の幅が広がった。Ｄ２Ｃ（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）を加える、製品の販売方法にサブスクモデルを加える、などの取り組みだ。
必ずしも従来の事業を捨てるほどの変革をする必要はないのかもしれない。それでも、時代の変化に合わせて事業や業務を進化させることが求められている。革新的な技術を導入すればＤＸを実現できるというわけではない。最初に考えるべきことは、収益を獲得するための事業モデルだ。技術は事業モデルを実現するための道具にすぎない。もちろん、新しい技術をヒントにして、新しい事業を思いつくこともあるだろう。だが、事業モデルをどのようなものにするかを決めるのが先だ。
こういった取り組みを支援する中では、経営トップの役割が極めて重要だと感じる。先んじて手を打つ会社ほど、トップが市場の動向や変化に敏感だ。社内外を含めて色々な方面から情報を収集して自分なりの仮説を立てる。自ら街を歩いて店員や顧客と話し、ＳＮＳ（会員制交流サイト）やＥＣ（電子商取引）サイトを使ってみる。現場担当者や若手社員との意見交換も欠かさない。
自分と違う意見が出たときに、すぐに否定するのではなく、なぜそのように考えたのかを確認する。自分の意見が間違っているのであれば、適宜軌道修正する。情報を収集したら、それを事業のアイデアとして消化することが必要だ。「この技術を使ってみろ」「Ａ社の取り組みを取り入れろ」といった、目的や事業内容があやふやな状態で指示を出すだけでは周囲を混乱させることになる。
部下が良い案を持ってきても、自分自身が消化できていないので評価できない。「自分は使わない」「これまでのやり方と違う」と考えてしまい、せっかくのアイデアが捨てられる。揚げ句の果てに「わが社では検討が進まない」と嘆くことになる。