－－今年の飲料市場をどうみるか

　「消費税増税があるが、一概に消費が冷えるということにはならないと思う。ここ２０年で消費者の『多価値化』が進んでおり、大きなヒット商品はなくとも、中程度のヒット商品は出ている。そう考えると、プレミアムビールの可能性はかなりある」

　－－看板商品のスーパードライシリーズで満を持してプレミアム版を出す

　「スーパードライというブランドの幹がしっかりしているからできる。ブラックや（ノンアルコールの）ドライゼロなどでヨコの広がりが出てきたので、次はタテに広げる。ブランド内の競合は当然起こりうるが、プレミアムは単価が上なので、それでも最終的な業績ではプラスに働くだろう。消費者にうまいと言わせなければ意味がないが、そこまでの商品という自負はある」

　－－少子高齢化で市場縮小が叫ばれているが

　「ベビーフードの和光堂を買収したのも、市場縮小を見据えての戦略。今まで自分たちは消費者全体をターゲットにしてきただろうかという反省に立った。ベビーから高齢者まで間口を広げ、各事業で、業界の上位に位置すれば、幅広い世代にアサヒグループの商品を選んでもらえる。もちろん、全く共通項のない事業を買収してもシナジーは生まれない。売り場や物流で共通項があり、なおかつ自分たちのポートフォリオの足らない部分を埋めてくれる事業を進めていく」

　－－海外市場の取り込みも急務だ

　「国内をしっかり取りながら、海外事業も１０００億円規模を目指す。市場攻略は国や地域によっても違い、強いブランドがある国ならば、ブランドを買収するしかない。だが、上位が強くない国では、配送力などが勝負を決めるし、市場に合った商品の開発ができるかにも左右される。スピードとの勝負もあるので、Ｍ＆Ａ（企業の合併・買収）や現地パートナーと組むなど、あらゆる方法を模索したい」

　－－消費の鍵を握る若者のビール離れ対策は

　「２０１０年から、スーパードライのエクストラコールドＢＡＲを展開してきたが、飲むのは若い人たち。機会を作れば必ず乗ってきてくれる。『若者向け』を考えるより、（世代共通の）王道で攻めるのも一つの対策だ。ただ、ブランドは常に新鮮であることが条件でブラッシュアップは不可欠だ」（佐久間修志）

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【プロフィル】泉谷直木

　いずみや・なおき　京産大法卒。１９７２年アサヒビール入社。広報部長、経営戦略部長、東京支社長などを経て２００３年取締役、１０年社長。アサヒグループの持ち株会社移行に伴い１１年７月から現職。京都府出身。