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ソニーや日本電産の「やみつき人材戦略」 新規事業で日本企業に欠けている視点 (1/2ページ)

苅野進
苅野進

ソニー・ミュージックエンタテイメントが制作会社を買収するワケ

 ソニーグループのソニー・ミュージックエンタテインメントが、イギリスのポッドキャスト制作会社Somethin’ Else(サムシン・エルス)を買収するという発表がありました。この買収で注目したいのは、「制作会社」の買収だということです。

 2020年12月にもソニー・ピクチャーズエンタテインメントの合弁会社が、アニメ配信サービス「Crunchyroll(クランチロール)」の運営会社、Ellation Holdingsを買収した際にも大きなニュースになりましたが、クランチロールはユーザー9000万人、有料会員も300万人と言われています。「すでに顧客が付いているサービス」の買収という点でわかりやすく馴染みもある戦略だといえます。

 しかし、今回のSomethin‘ Elseの買収は「番組制作会社」つまり、そこで働いている人材そのものがターゲットです。これは「人材」に関する戦略としては、日本企業が二の足を踏むタイプのものだと感じます。

日本の社会構造が生みやすい人材戦略の「モレ」

 ここでロジカルシンキングのフレームワーク「モレなくダブりなく(MECE《ミーシー》)」(関連記事)の教材によく使われる問題を紹介します。

「貯金額を増やしたい」とき、さてどうしますか?

 ビジネスパーソンの多くはこの問題の解決策として、日本の社会構造とそこで染み付いた感覚から、「いかに節約するか?」という策ばかり次々と思いつきそうですが、「モレなくダブりなく」の視野で考えると、「節約する」のほかに、

  • 収入を増やす
  • 支出を減らす
  • 他からもらう

 といった策も考えられるのです。

 日本の多くの職場環境では、給料は定期昇給、「副業する」などの考え方も定着していません。「収入を増やす」とか「他からもらう」はなかなか思いつかないのでしょう。

 これは小学生のロジカルシンキングの教材にも採用されるレベルのものですが、既存の社会構造の中にいると基本的な方針ですら「考えモレ」してしまう好例です。

「育てる」よりも「買う」ほうが圧倒的に速い

 人材に関しても似ています。「新しい分野を開拓しなくてはいけない」という状況になったときに、日本企業の多くは「社内の人材の中から、スライドさせてやらせてみる」という方針しか見えていない場合が多いのです。「新規事業担当」などという感じで、いわゆる「無茶振り」が頻発しています。

 これは一見、コストをかけずに新しい魚を釣るという賢明な戦略に思えるかもしれませんが、新規事業において「スピード」は非常に重要です。いわゆる素人があれやこれややっていても出遅れてしまうのです。シンプルに「新しい能力を持った人材を社内に用意する」ための策を考えてみましょう。

 例えばこんな感じでしょうか。

外部にいる人を使う

 は、

外部から人を採用する

 だけでなく、

一時的に外部の人材を活用する / 外注する

 もありますね。

 また、このよう策もあります。

欲しい人材がいる会社ごと買う

 これこそ、今回のソニー・ミュージックエンタテイメントの戦略ですが、日本ではソフトバンクや日本電産などが積極的ですね。この買収(M&A)という戦略は、経験したことのない企業だと二の足を踏んでしまうのでしょうが、一度経験するとそのスピード感がやみつきになるようです。

 「M&A」というとなんだかおおごとのように感じますが、当事者たちは新たな人材の獲得手段の1つくらいにしか考えていないのです。「自前」といえば聞こえはいいのですが、素人を育てるというのは大変だという実感があるのです。

 最近ですとまさに「AI人材」はそれにあたるのではないでしょうか? おそらくAI(人工知能)に疎い経営トップが「誰か適した人材はいないのか?」とか「積極的に採用しよう!」といったレベルでは抱え込むことができないくらい枯渇しています。電通が、データとAIに強みを持つデータアーティストを子会社化したことはニュースになりました。

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