全日空“両翼戦略”で大空へ　マルチブランド化の課題とは (2/3ページ)

　ＡＮＡのブランド戦略は「予約・購入から出発待ちのラウンジ、機内サービス、空港到着まで、統一感、一貫性のあるサービスを提供することが基本だ」（商品戦略部の竹ノ内典子主席部員）。「乗るたびに新しい発見」「常に他にない独自の価値の創造」などをコンセプトに、乗客を安く安全に運ぶことに特化するＬＣＣには無駄と映る“遊び心”にコストを払うこともいとわない。

　出資するＬＣＣのエアアジア・ジャパンが、成田空港を拠点に８月から国内就航するのを前に、６月には先手を打って国内サービスを立て続けにてこ入れ。国内線の約８割を占める普通席のシートを６年半ぶりに更新し、機内でのコーヒーの無料提供も２年ぶりに復活させた。

　上級席の「プレミアムクラス」では「店の方に何度も試食してもらい、より忠実に味を再現した」（竹ノ内氏）という老舗日本料理店監修の食事を羽田・伊丹・札幌・福岡からの各出発便に導入。ＬＣＣとの違いを際立たせた。

　エア・アジアに先立ち、関西国際空港を拠点に３月に就航した全日空系ＬＣＣのピーチ・アビエーションによると、大型連休の４月２７日～５月６日の利用率は国内４路線の合計で９０．８％と高水準。全日空の幹部は「今のところ（ＡＮＡの）乗客数の増減など影響はない」と話しており、ＡＮＡと系列ＬＣＣを並び立たせるマルチブランド経営の第一歩は順調な滑り出しをみせている。

　差別化に高い壁

　だが「ＬＣＣ先進国」の欧米など海外市場の業界動向に目を向けると、マルチブランドの先行きは楽観できない。

　世界の航空会社のサービスを専門的に調査している英スカイトラックスの２０１１年の評価結果には、上位３番目のランクに当たる「四つ星」評価に、米ジェットブルー航空や豪州のヴァージン・オーストラリアといったＬＣＣの名前が、ＡＮＡと一緒に並ぶ。今やＬＣＣはサービス面でも侮れない存在になり始めており、ブランド差別化のハードルは上がっている。

二兎追うものは…「マルチブランド」難しい舵