【トップの素顔】横山敬一　味の素ゼネラルフーヅ会長（１２） (2/3ページ)

　まず取り組んだのが経営の実態を全社員に知ってもらうことでした。２カ月間で全国全ての事業所を回り、特に事業構造や収益面の詳細な説明を行いました。非上場でもあり、それまで社員にはあまり詳しい情報が与えられていない中、初めて聞く話に「なるほど。そうだったのか」と大きなインパクトを受けた社員も多数いました。

　「現実直視」「課題共有」。この深さが次のステップ、目標設定と実践へのベクトルの角度を上げると考えたのです。そして翌年をスタート年とする３カ年計画、２０２０年ビジョンの策定を行いました。

　ＡＧＦファンの拡大を大目標に「ボリュームからバリューへ」の方針を掲げ、収益力を高めるためにトップブランドのスティックコーヒーなどのパーソナルタイプや、プレミアム商品の比率をアップ。家庭用中心から１桁であった業務用の比率を３割に上げる構造改革に着手しました。またシミュレーションが可能なきめ細かい利益管理制度を導入することとし、全社が「利益ベースの経営」へ転換できるようにしました。組織は外資の影響もあり、社長・副社長を中心とする文鎮型で、機能ごとの独立性が高く、多くの壁が存在していました。トップダウンから全員経営の方向へ転換するため、翌年には３本部制とし、本部長に権限と責任を持たせ、事業を軸とした一気通貫体制としました。また、異動が少なかったため一人一人の新たなチャレンジを期待して、６割の社員の人事異動を敢行しました。