ピンク色の衝撃

　「リボーン（生まれ変わり）を伝えるにはチャレンジも必要だ」。昨年１２月２５日、第１４代の新型「クラウン」発表会で、豊田社長はトヨタの「変化」ぶりをことさら強調した。

　それを示すのが、まず発表会場。東京での新車発表はこれまで、都心のホテルや自社施設がほとんどだったが、今回は若者が集まる複合商業施設「渋谷ヒカリエ」（東京・渋谷）だ。

　変化を強調するサプライズも演出した。会見終盤に登場したのはピンク色のクラウン。「とち狂った」との陰口もささやかれたが、豊田社長は「みんなの総意で（ピンク色も販売することが）決まった」と述べた。デザイン面でも、大きなフロントグリルと王冠マークを使うなど個性を前面に押し出した。

　大胆なデザイン変更は、昨年１１月に一部改良した高級車「レクサスＬＳ」でも採用。フロント部分を一目で識別できるデザインに刷新。８月に発売した小型５ドア車の新型「オーリス」でも、フロント部分に「キーンルック」と呼ばれる先鋭的なデザインを採用した。これは今夏に米国で発売する新型「カローラ」にも採用される見通しだ。

　大胆なリコール対応

　トヨタが変化を志すきっかけとなったのが、２００９～１０年に起きた米国での大規模リコール（回収・無償修理）だ。

　同社は０７年ごろまでは米国を中心に海外工場を次々に新設。０８年３月期に売上高２６兆２８９２億円、営業利益２兆２７０３億円と過去最高の決算を達成し、０７年の販売台数も世界一と絶頂期を迎えた。

　だが、その直後にリーマン・ショックが起き、翌年の大規模リコールと立て続けに問題が発生。０９年３月期に戦後初の営業赤字計上を余儀なくされた。特にリコール問題では顧客対応が遅れ集団訴訟を起こされるなど「顧客目線が欠落していた」（同社幹部）ことが露呈した。

　実際、豊田社長は米議会公聴会でリコール対応を追及された際「私の就任前は（会社の）成長が早すぎて人材育成のスピードを上回っていた」と述べた。

　豊田社長はこの時点で、顧客目線に立つと同時に、原点に戻ってクルマづくりを見直そうと決断したようだ。

　顧客目線では、品質管理費用として昨年度は約４３００億円と、ここ約３年半で約２．５倍に増やした。「『走る』『曲がる』『止まる』の基本性能に少しでも疑いがあれば、ためらうことなくリコールする」（同社幹部）方針を掲げる。

　この延長線上として、昨年１２月２６日には米国の大規模リコールをめぐる集団訴訟で、自動車業界としては過去最大の約９４０億円にのぼる和解案に合意した。時間をかけて争うよりも、顧客重視の姿勢を示すためとみられる。

　デザイン面の変化は、人事面から表れた。ミニバンの初代「エスティマ」などのデザインを担当し、グループの関東自動車工業の執行役員に転身していた福市得雄氏を１１年１月に本社の常務役員に就けた。子会社の役員を本社に戻すのは同社としては異例だ。

　デザインで海外勢へ対抗、背景に危機感

　この結果、「（豊田社長就任以降は）個性を反映しやすい体制になった」（開発部門担当の吉田守孝常務役員）。実際、役員や一般社員の評価がベースとなっていたデザインなどの決定は「チーフエンジニアの思いが強く反映できている」（吉田常務役員）という。

　ピンクのクラウンに象徴される改革は、今年の販売台数が１２年見込み比６０万台減の２８０万台程度に縮小すると見込まれる国内登録車市場を再活性化させると同時に、個性的なデザインを武器とするドイツや韓国勢などへの対抗策ともみられる。

　これまで燃費性能などで他社をリードしてきたが、ライバルの追い上げもあって「ブランドを主張しないと世界で埋没してしまう」（レクサス製品企画の渡辺秀樹チーフエンジニア）との危機感にほかならない。

　ただ、個性的なデザインや、負のイメージがつきまとうリコールを躊躇（ちゅうちょ）なく申告する方針がすぐにプラスとなるかは不透明。昨年は２年ぶりに世界販売首位に返り咲き、年間生産・販売１０００万台も視野に入る中で、大胆な改革は危機感の裏返しともいえそうだ。（飯田耕司）