大手商社、人材育成が新局面　今後の成長戦略を占う鍵 (2/4ページ)

　加えて、これまで好業績を牽引（けんいん）してきた資源価格が一服し、非資源分野を次世代の収益源にどう育てるかが経営課題に浮上していることがある。

　丸紅は昨年、米穀物メジャー３位のガビロン買収で合意し、伊藤忠商事は「機械や化学品など非資源で商社首位を目指す」（岡藤正広社長）と米ドール・フード・カンパニーのアジア青果物事業を傘下に収めた。豊田通商も、アフリカに強い仏商社セーファーオーを子会社化。いずれも、非資源分野での１０００億円を超える大型Ｍ＆Ａ（企業の合併・買収）だ。

　高度なスキル要求

　だが、大型買収の成否は「現地の経営を生かしつつ日本から派遣する人材や本社の司令塔がどう世界戦略を描けるか」（丸紅の朝田照男社長）にかかってくる。三井物産は資本参加したマレーシアの病院事業に本社社員に加え、中途採用した医師免許を持つ異色人材を派遣した。

　ただ、連結重視経営といっても今や、日本人社員のグローバル化だけでは間に合わない。現地のナショナルスタッフの幹部候補育成も不可欠で、日本人社員と外国人社員との合同合宿でお互いを切磋琢磨（せっさたくま）する研修制度の導入が相次ぐ。

把握した情報を事業投資やプロジェクトにどう落とし込むか