自己否定も辞せず

　「かつて自分がやってきたことを否定することも出てくるのではないか。でも、それも覚悟を持ってやっていく。信念を持ってやる」

　３月１１日、東京・東新橋の資生堂汐留オフィス。トップ交代会見で、構造改革の方針について問われた前田氏は決意をにじませた。

　２０１１年３月までの約６年間社長を務めた前田氏は、主要ブランドへの集中投資で各分野でのトップシェア獲得を目指す「メガブランド戦略」を成功させた。国内ではヘアケアの「ＴＳＵＢＡＫＩ（ツバキ）」、メーキャップの「マキアージュ」といった新ブランドをヒットに導いた。資生堂のブランド力を一段と高めた前田氏の手腕に、業界関係者は一目置いた。

　また、海外戦略でも、攻めの経営を貫いた。米化粧品会社「ベアエッセンシャル」を買収する一方、中国の販売網を構築するなど、グローバル経営の基礎を築いた。

　ただ、成長軌道は長く続かなかった。業績が傾き出すと、批判の矛先は大物経営者である前田氏に向いた。

　「メガブランドに固執するあまり、後に細分化した消費者の嗜好（しこう）に応えきれなくなった」「販売チャネルの構造変化への対応が遅れた」「ベアエッセンシャル買収に伴う巨額ののれん代が財務を圧迫している」など、任期後半の経営に関しては疑問視する声が多い。

　前田氏を引き継いだ末川氏は、社長時代の前田氏を参謀役として支えた若手エースだった。２年前の社長就任会見でも「改革を引き継いでいく」と語った“前田路線”の継承者だが、傾き始めた業績を成長軌道に戻すことはできなかった。

　業績がピークだった０７年度に４３９０億円に達していた国内化粧品事業の売上高は年々減り、１２年度は１０００億円近く少ない３４８０億円となる見通し。海外部門を牽引（けんいん）していた中国事業も反日デモや日本製品の不買運動で失速した。「買い控えの雰囲気は依然残っており、厳しい状況は当面続く」（同社）とみられる。

　「選択と集中」必要

　末川氏も手をこまねいていたわけではない。「売上高が伸びなくても利益を確保できる筋肉質な経営体質」を目指し、昨年４月、美容部員によるカウンセリング機能付きの通販サイト「ワタシプラス」を立ち上げ、国内販売のてこ入れに着手。

　今年１月には半世紀以上にわたってスキンケア製品などを製造してきた鎌倉工場（神奈川県鎌倉市）の閉鎖を打ち出すなど、大型のコスト削減策も発表した。

　だが、業績悪化に歯止めがかからぬまま、２月頃から体調に不安を感じるようになり、同月半ば頃、前田氏に進退を含めた相談を持ちかけたという。末川氏は会見で「課題の解決に向けていくつもの手立てを打っているので全うしたい気持ちはあるが、全力疾走が困難な健康状態にある」と唇をかんだ。

　資生堂の構造改革について、大和証券の広住勝朗シニアアナリストは「思い切った取捨選択と、過去のしがらみを断ち切る勇気が必要」と指摘する。業界首位の資生堂は、多くの商品分野と販売チャネルに手を伸ばす“全方位外交”を展開してきたが、選択と集中を急ぐ事態に追い込まれた。

　「あらゆる領域、聖域のないところで棚卸しをすることも含めて、しっかりと見直しながらやっていく」。そう断言した前田氏の次の一手には、以前にも増して厳しい視線が集まりそうだ。（豊田真由美）