社長を目指す方程式

経営陣から必要とされる参謀幹部になるための「3つの仕事」 (1/3ページ)

井上和幸
井上和幸

 《今回の社長を目指す法則・方程式:BCG日本代表・杉田浩章氏「経営参謀の仕事、3つの要素」》

 私が経営する経営者JP社では幹部採用支援が中核事業の一つですが、ウィズコロナ下、水面下でかなり活発化している幹部採用において、明らかに二極化傾向が強まっています。求められる幹部人材には複数社のオファーが殺到し、一方ではどの企業からも色よい評価を得られない幹部の方も…。その差はなんでしょう?

 一つ明確に言える共通項は、これから強く求められる上司の皆さんは経営者・経営陣のよき参謀となってくれる人であるということ。BCG日本代表・杉田浩章さんの新刊『プロフェッショナル経営参謀』によれば、経営参謀の仕事には3つの要素があるといいます。今回はこの参謀力に着目してみたいと思います。

 「解くべき課題の設定と、潰していくべき論点の見立て」ができる幹部

 のっけから耳の痛い話からスタートで大変恐縮ですが、社長が参謀幹部に対して不満を持つのは、大きく次の3つの場合が多いですね。

 一つ目は、提案や行動が偏っている。判断する際に、幹部が見ている視界が狭かったり偏っていたりするケースです。「おいおい、もっとこちらの側面からのリスクもケアしてくれよ」「他のニーズも含めて考えれば、こんなに限定的な提案に留まらず、もっと大きな案件にできるじゃないか」-。あなたの話を聞きながら、社長はそんな風に思っている訳です。

 二つ目は、そもそも考え尽くしていない。「諦めずに、もっと情報収集し尽くしてから言ってくれ」「本気で成功させようと思っているのか」。私が“伸びるリーダー”の基本要件の一つとしてお話ししていることに、<チームでもっとも諦めの悪い奴になれ>があります(自著『あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール』の帯にも使われました)。チームで、会社で、最も粘れる人、最もしつこく考え尽くせる人が、そのチーム、会社で最も成長可能性のある(そして実際に最も成長する)人です。

 三つ目に、時間感覚がずれている、多くの場合は遅い。杉田さんは「メンバー時間」と「リーダー時間」と言っていますが、成り行きで動く(逐次思考)幹部に対して、経営者は常にゴールからの逆算思考で思考・行動していますので、「あの件、間に合うのか」「それでこの四半期内での目標に到達できるのか」ということが気になって仕方がないのです。月末までに完了するなら、今週中にここまでのマイルストーンに到達していなければ厳しくなる、ということに対して鈍感、納期死守意識がない、成果達成危機感の薄い幹部の方というのは、経営者目線で見ますとストレートに言って、結構多いものなのです。

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