暗転

　「業績悪化を真摯（しんし）に受け止め、回復に向け不退転の決意で臨む」

　３日、東京都内で会見した高橋社長は、厳しい表情でこう語った。

　同日発表の平成２６年４～１２月期連結決算は、売上高が前年同期比３・１％減の２兆９０４億円、本業のもうけを示す営業利益は３７・１％減の５１２億円。最終損益は７１億円の赤字（前年同期は１７７億円の黒字）だった。

　予兆は昨秋からあった。昨年１０月末に発表した２６年９月中間連結決算は、上半期として４年ぶりに最終黒字を確保した一方で、中期経営計画がスタートして初めて売上高、利益ともに予想を下回っており、収益力が陰りをみせていた。

　業績悪化の原因は、相次ぐ誤算と経営環境の変化への対応が遅れたことだ。

　国内で生産して海外に輸出する主力の液晶パネル事業は、円安の追い風を受けるはずだったが、国内のライバル、ジャパン・ディスプレーなどの攻勢で価格競争に巻き込まれ、利益が目減りした。タブレット端末向けの中型パネルも計画ほどは伸びなかった。中国のスマートフォンメーカーとの取引は計画通り１５社に増えたが、中国全体のスマホ販売が想定を下回り、在庫過剰に陥った。

　液晶テレビでは、北米では大型モデルの価格競争が激化したうえ、３０機種以上を展開する商品戦略が浸透しなかった。逆に、国内では需要が拡大してきた高精細「４Ｋテレビ」のラインアップ拡充が遅れたことでシェアを落とした。

　円安進行では、海外で多くを生産する太陽光パネルや白物家電は採算が悪化したが、国内生産の回帰などの対応も遅れている。

　会見で大西徹夫副社長は「計画の方向性は間違っていなかったが、環境変化に追いつけていなかった」と反省の弁を語った。

　現実となったジンクス

　高橋社長はシャープの収益力の低下を見て取った金融機関から「２年目のジンクスにはまっていないか」と指摘され、昨秋ごろから気にするようになったという。

　２年目のジンクスといえば、スポーツで、好調だったルーキーが翌シーズンで不振に陥ったときなどに使われる。経営危機に陥った企業の場合は、人員削減や事業・資産売却などリストラ効果で１年目は乗り越えることができるが、その余地がなくなってくる２年目に落とし穴があるという意味だ。

　しかも、経営再建の２年目になると社員らに危機感の緩みや疲れが目立ってきた。このため高橋社長は昨年１０月、社内でのメッセージで「短期のＶ字回復か、緩やかな回復さえままならない状況に追い込まれるかの岐路に立たされているのが２年目」と奮起を促していた。

　ただ、その直後の昨年１０月下旬には主力の液晶事業の変調など危機の兆しが経営陣にも伝わり始めたが、「経営環境の変化への対応が遅れた」（高橋社長）という。

　誤算と後手のつけ

　「厳しい財務状況だと強い危機意識がある。前の経営危機ほどじゃないという感覚は我々にはない」

　会見で、高橋社長はこう強調した。その上で、２月から自身を含めた役員報酬を最大で５５％削減することを表明し、「社内に危機感を伝える意味もある」と説明した。

　確かに、２４年３月期、２５年３月期に計９千億円以上の最終赤字を計上したことを考えると、２７年３月期連結決算の業績予想で、最終損益が従来の３００億円の黒字から３００億円の赤字に下方修正するとはいえ、２年連続で巨額赤字に沈んだ「前の経営危機」のときとはケタが違っている。

　このため「この期に及んでも危機意識の薄いふわふわした幹部や社員がいる」（関係者）という。

　「買い手がつく資産はほとんど売った」（関係者）といわれるなか、乾いた雑巾から水をさらに絞り出すのは簡単なことではない。今のところ高橋社長は「希望退職は考えていない」「投資や収益の比率が液晶に偏りすぎる“液晶一本足打法”が経営危機を招いたことは間違いなく、複数の足（事業）を持つことは必要だ」と述べ、人員削減や事業売却に否定的な姿勢を示している。

　ただ、現行の中期経営計画が頓挫したいま、主力取引銀行に金融支援の継続を納得させるには、さらに踏み込んだ構造改革が求められる。

　テレビ事業の分社化、白物や複写機事業の売却、太陽電池事業の見直し、追加の希望退職…。

　想定を超えた環境変化に後手に回ったつけは、想定以上の痛みを伴う改革を強いることになりかねない。